万达创造了商业地产领域的无数神话，几乎万达广场开到哪里就火到哪里，正如万达广场的广告词：万达广场就是城市中心。但是万达广场成功的背后，也充满了曲折，有些广场是从头火到尾，也有的是先冷后热。万达不是神，但是万达的自我诊断和自我修复的能力无人能及，沈阳铁西万达广场在短短两年的时间里经历了冰火两重天就是最好的例证。王健林董事长最近一次到沈阳，特意夜访铁西，如织的人流终于让他脸上露出了笑容。
铁西有点冷
铁西万达广场在2010年8月开业当天，曾创下了20多万的人流量。然而，三个月后，便有营运部的员工在聊天时说：“有没有发现广场有点冷了？”的确，监测数据显示，客流量从开业那天起就开始回落。起初大家认为客流量在开业后回落调整也属正常现象，并没有多去在意。但是，紧接着的几个大型节日——圣诞、元旦、春节，广场也并没有太火爆的场景出现，反而有商家开始退铺。到了2011年5月，客流量大幅减少，掉铺现象逐渐增多，空铺一度已超过20家。从宣传到策划到微观布局，铁西商管公司尝试了一次又一次调整，然而数据监测器上的波段，依然直线下降，并没有太大起色，广场的整体业绩下滑的趋势越来越明显，在全国各地万达广场的经营排名中已处于末尾位置。
怎么办？对于做商业广场一向顺风顺水的万达人来说，这是一个新的问题和挑战。
集团军行动
铁西万达广场现象引起了集团领导的高度重视，并立刻行动起来，商管总部开始搜集各方资料，寻求突围之策。
为了集思广益，2011年6月，集团领导决定把万达商管公司月度经营分析例会临时调整到沈阳召开，组织与会人员到现场实地参观，寻找问题，然后组织研讨，由集团总裁丁本锡亲自把脉。会上，针对铁西万达广场的现状，高级副总裁曲德君用1个小时的时间作缜密的分析报告，认为铁西万达广场筹备期招商和后期营运都出现了问题。
经过调研认为，铁西万达广场最初定位相对保守，招商品牌和经营主要以满足社区消费为主，并且为了满铺开业而填进很多层级相对较低的店铺，招商层级不高。此外，广场的工程、企划、管理、营运等工作都存在着或多或少的问题。彼时的铁西万达广场，业种混乱，品类繁杂，品牌落位不甚合理，每一个品类都形不成规模，无法引起顾客的购物欲望。比如，在广场一层，甜品、快餐、服装等不同类型品牌穿插在一起，都没有形成规模；广场内服装类品牌年龄跨度和价格跨度都很大，一个廉价的量贩休闲品牌的邻居就是单价上千元的高档服饰店；而一个800平方米的美容店落位于三层的餐饮区，严重影响了餐饮区域的动线。
更突出的问题是，由于前期规划缺乏整体性，以致三层餐饮区域形成了恶性竞争，7个水吧、5个自助餐、3个火锅店都同处一层，互相大打价格战，却最终没有一家经营好的。广场开业后的营运工作也没有完全到位，招商调整工作不及时、企划活动没有迎合合适消费群体、活动主题散乱等问题导致万达广场的知名度和影响力没有得到有效提升。“店铺经营差——店铺掉铺——广场氛围差——广场客流减少——店铺经营更差”的恶性循环愈演愈烈。
这次会议上，总裁丁本锡直言，铁西万达广场已经到了不大改不行的时候，引进有实力、有带动力的的品牌成为大家的共识，万达在沈阳要做的不是“迎合”，而是“引领”。但要调整定位，谁都知道是一项“大手术”。推翻重来不只是一句话，需要的不仅仅是勇气。对此，集团领导态度坚决：万达打造的就是精品，“不理想就重新来”，绝不允许“降级”！就这样，相关领导经过周密讨论，决定对铁西万达广场马上进行“提档升级”的“大手术”。商管总部、沈阳区域商管公司、沈阳铁西商管公司、沈阳项目公司、规划院、商业地产研究部等集团上下的智慧和力量聚集在一起，各系统及各部门之间密切配合，经营调整方案快速形成。
动手术
当时，在商管系统私底下流传着一句玩笑话：“不好好干就把你调沈阳去。”工作艰难，可见一斑，铁西成为颇具挑战性的地方。铁西商管公司招商营运副总姜勇是被员工评价为“很稳很踏实”的领导，但2011年7月份初到铁西，拿到具体的整改方案任务时，居然短暂地“蒙圈了”。
原先以家庭消费为主的社区型购物中心要调整成为时尚、潮流、现代的区域型购物中心，要求商场内当时所有不符合我们定位的品牌都要调走或者移位，同时引进符合定位的新品牌。不同于新店开张只要招商引进新品牌就行，也不同于合同到期只要和商户按照惯例进行沟通后的微调，更不同于普通的商场整改，绿色帷幔和脚手架一搭就可以开始停业整顿。铁西万达广场的这次调整要完成匪夷所思的任务：在商场正常营运的状态下进行包括内外场重新施工布局、环境改造、旧商户调出、新品牌进驻的大规模整改。也就是说，这个商场要在短期内彻底改头换面，还不能影响到顾客的正常购物。听着像灰姑娘午夜变身公主的童话，灰姑娘变身只要仙女的魔棒一挥，铁西的变身却要问170家商户答不答应。
感召成绝活
在沈阳北一路商管公司总经理杜晓霞( 时任沈阳区域商管公司副总经理) 和沈阳区域商管公司招商经理汪金的职业生涯中，铁西万达广场整改的事占据着极其重要的一页。回忆起铁西项目，两个人的感情都很复杂。用汪金的话说“愿意回忆，但不愿再重温”，因为“实在太深刻，也太艰难”。
“铁西招商项目最难的不是引进新品牌，而是调走旧商户。”杜晓霞说。“我干了好多年招商，之前都是把商户招来，第一次遇到要把别人给‘招走’的。”汪金也说，“好多人还是杜总和我费了好大劲招来的，现在要把人给撵走，一开始都过不了自己这一关。”不仅是汪金，这是营运部门当时许多人的想法。
突破这种心理障碍只有两个字：感召。在铁西，会反复听到过不同部门同一版本的一句话：“整改期，是铁西店的总经理，是铁西店负责招商营运的副总经理。”营运部的员工说，在分析并制定整改方案的阶段，总裁丁本锡一两个礼拜就要到铁西看一次进度，曲德君一个礼拜能过来三四次。遇到施工时就戴着安全帽亲自到现场看，对整改遇到的每个问题都细抠到底，解决不了的就亲自上阵，把工作细化到了极点。在领导亲力亲为的感召和指导下，情绪化的东西很快烟消云散，大家开始上下齐心，通力合作，拧成一股绳，为争取每一个节点的完美收官拼命努力。
因为合同并没有到期，万达提升品质的招商调整在许多商户眼中便成为了“店大欺客”的行为。如何获得商户的理解配合成为这次整改成功的关键和难题。本着“先易后难”的原则，汪金和他的团队先挑出来几十家销售业绩不太好、继续经营本身有困难的商家来沟通。在许诺退还押金等利好政策的条件下，一个星期的时间便和20 多家商铺达成了终止协议。
然而之后的沟通变得越来越难，许多商铺即使答应给其经营赔偿，还是不同意撤铺，负面情绪非常大，有的说要起诉，有的要找媒体，还有的直接进行了过激行动。“有家台球厅不走，带着十多个手拿球杆的人就上办公室闹事，把我们部门给围了。”企划部的员工说，“有家不符合定位的餐饮店，店里的人拎着泔水就跑到5楼前台要泼人，上来哭闹、拍桌子、砸电话的都是小事。”部分商户的极端行为给营运部门的员工都带来了困扰和危险，杜晓霞的爱车让人给划花了，而且接到匿名电话，进行人身威胁。
面对恶劣的对立情绪，铁西商管公司没有一个员工退缩，大家沉着冷静地面对着每天的各种突发情况，苦口婆心地劝解每一位来闹事的商户，顶住了巨大的压力和挑战，真诚地和他们进行一对一沟通，切实对他们提出的各种问题和条件给予了最大程度地帮助和解决，谈好合理的赔偿金，一次次地化干戈为玉帛。
一些台企、日企和上市企业，紧抠合同约定，坚决不让步。营运部的负责人一趟趟去和他们真诚沟通，耐心地给他们分析铁西的市场定位，设身处地为他们分析改变商场整体定位之后品牌经营困难的各种可能，还为他们做了详尽的市场分析和前景设想，最终获得了这些“钉子户”的谅解，一些企业甚至没有向万达多要一分钱的赔偿便同意了撤铺。同时，新品牌的招商也十分顺利，这边一撤，那边就进驻，按计划实现“无缝对接”。到2011年9月30日的时候，过半数的新品牌如愿实现了阶段性开业，且在这场史无前例的撤商过程中，最终无一例诉讼和负面报道。
创新施工
“工程改造要在安全营运的情况下施工，这是万达工程史上前所未有的。”负责工程物业的沈阳区域商管公司副总经理赵越这样评价这次铁西万达广场的工程改造。这意味着，工程改造只能在闭店之后的夜间进行。而且，为了保证第二天的照常运营，大卡车开不上去，建筑垃圾不能随便堆，电梯也不能用，材料都靠工人在封闭的楼梯间肩扛手提上去……
最现代的商场却采用了最原始的施工方式，而且项目的安全管控要求超过了以往的所有施工——没有哪个项目和施工队有过类似的先例。规划院、沈阳项目公司和商管公司工程部对方案反复研究试验，为了追求完美，不断推翻重来。“我们做的其实就是品质升级，所以必须是精品。光一个门头的彩色玻璃，就换了好多次。效果不满意，就重新实验重新做。只要不是最好的，就换掉。”时任沈阳项目公司总经理严春昊说。
铁西改造创新了施工模式——完全是在用运营的思路和方式在施工。不能让顾客看到脚手架，用广告牌替代了绿色防护网，和商家进行反复沟通和交流。“这个项目谁都是我们的验收单位，因为要一家家去和商户沟通，他们要看你的施