“只要能卖广告的地方，我们都做。”这是大歌星的创新经营思路。大歌星门店内现成的广告资源很多，大厅有LED屏、易拉宝，包间内有点歌器的开机屏幕，茶几上的桌贴、小立牌，等等。
刚刚过去的2013年，中国量贩KTV行业的经营形势异常严峻，几家大型连锁KTV公司出现了多年未见的亏损。
而大歌星KTV全年收入10.6亿元，同比增长47%，净利润完成计划的111%，同比增长96%，两项关键指标都完成得非常好。大歌星能实现如此不俗业绩，除了传统的KTV收入外，还有其自创的盘外妙招。
创收：4700万广告费
众所周知，传统的KTV行业利润率很低，现在员工的工资、房租，经营成本却都很高，而且大歌星和行业中大多数企业不同的是，它是万达集团旗下企业，管理严格正规，像销售假酒、不给员工上保险、偷税漏税等行业潜规则在这里都不适用。如果不进行一些创新，单靠传统KTV收入，大歌星想完成集团下达的指标、实现盈利是异常困难的。
前些年，大歌星除了传统业务收入外，在其他收入方面比较少。2012年8月，时任哈尔滨项目公司总经理的赵广泉调任总裁助理、大歌星公司总经理。赵广泉赴任后，开始想各种办法提升大歌星的收入水平。大歌星在全国KTV行业是最大的，无论布点、包房数、客流量，都非常大，那能不能借鉴做房地产营销的经验，在场地内进行广告销售等创新业务呢？
思路明确之后，就是迅速执行。2012年，大歌星用三个多月时间特别招聘了一些广告人员，专门负责推广大歌星广告。大歌星广告推广的绝招是全员营销。全国6000余名员工同时来做广告，威力是惊人的。按照广告行业的规则，大歌星对广告销售进行奖励，这样大家积极性提高了。温州大歌星的一位市场经理一个人一年就卖出40多万元的广告。
2011年，大歌星的广告方面收入只有100多万元。通过一系列销售举措，2012年，大歌星的广告收入涨到400多万元。更令人震惊的是，2013年，大歌星居然一下子卖到了4700多万纯广告费。2013年大歌星净利润能增长96%，跟广告收入有很大关系。
形式：想尽一切办法
“只要能卖广告的地方，我们都做。”这是大歌星的创新经营思路，“因为传统KTV行业利润率太低了，只有通过创新才能提高利润率，所以我们要想尽一切办法创收。”大歌星门店内现成的广告资源很多，大厅有LED屏、易拉宝，包间内有点歌器的开机屏幕，茶几上的桌贴、小立牌，等等。在广告客户方面，大歌星特别注重整合万达广场的内部资源，比如大连高新万达广场内有一家叫王刚造型的理发店很火。当地大歌星的店长就去跟他谈，把理发店的广告放在了大歌星的走廊里，一个月能收一万块钱费用。另外，跟大歌星业务相关的企业也会投放很多广告，比如洋酒红酒类的、饮料类的、化妆品的企业，都很看重大歌星的广告资源。
大歌星着力让这些资源的价值更大化。公司给员工一个观念：大歌星是做买卖的，做买卖就得赚钱，要让每一个空间都创造效益。大歌星几千万的微博、微信粉丝也被转化成了广告创收资源。还有些门店的广告被当地的广告商承包走了，一个门店可以收入几十万元。
大歌星在此基础上还看中了万达广场内的其他资源。2013年，五菱汽车想在万达广场举行车展，但是没有渠道。大歌星看到这种机会后，不但帮其谈下来商管公司的资源，还把大歌星的自有广告资源整合在一起进行销售。这样就一下子收入了近400万元。
还有一家生产裸眼3D电视的公司想进入大歌星，用裸眼3D做广告。大歌星与其协商后，由大歌星提供场地，厂家提供设备，卖出的广告费双方平分，皆大欢喜，现在已经有全国各地十几家大歌星门店在运作。后来，大歌星更进一步，把万达百货、大玩家等广场内周边商家的资源也整合进了这个裸眼3D广告机。这成为大歌星又一个利润增长点。
除此之外，大歌星又置换了一些网络的广告，比如说爱奇艺、乐视、新浪微博、搜狐视频等等。单纯卖一种广告比较难卖，但创新以后，桌子上的菜就丰富了，更容易搭配出售了。而且大歌星拿到这些网络广告的价格甚至比总代理价还低，整合后的大歌星广告资源的吸引力就更大了。
“经营企业就是整合自己，整合了这些大歌星自有的资源，整合万达的资源，整合外面的资源，把这些资源整合起来之后，这个企业就活了，利润率自然就提高了。”赵广泉说。
定位：不仅仅是家KTV
近几年，大歌星每年都给自己定一个目标：2013年“翻天覆地”，2014年“脱胎换骨”，2015年“展翅高飞”。2013年的“翻天覆地”就是说把以前不好的状态调整掉，这点已经实现。2014年“脱胎换骨”是说在行业内有话语权和影响力，大歌星希望能真正树立起品牌：看电影大家一下就会想到万达院线，不管在哪个城市，一提到唱歌就应该想到大歌星。2015年的“展翅高飞”则是希望企业利润大幅增长。在赵广泉看来，音乐行业是最灵活的，也是没边界的：“院线是有边界的，有好电影才能卖出好票房，但音乐类的公司，只要市场、宣传推广做到位，客人就会来，服务、设备再做好了，整体的业绩就会提升。”
“大歌星不是严格意义的KTV，而是带实体门店的音乐类的网络科技、文化娱乐公司。”这是大歌星的未来定位，而且他们认为企业已经在既定轨道上。大歌星希望未来能整合音乐的上下游，包括产权、曲库、歌曲发行制作、艺人，等等，而且走线上跟线下结合的路线。2013年，大歌星研发了自己的手机APP，今年正在研发几个更新鲜的软件，最近也在跟搜狐视频、乐视、爱奇艺、多米音乐等大的音乐、视频类网站沟通，大歌星慢慢地会线上线下同时都有业务，真正变成O2O企业。这些创新的产品做出来之后，会刺激大歌星的传统业务和广告销售的持续增长。
管理：完不成任务就离职
大歌星创收的过程中，思路是最重要的，但管理起到的作用也不容小觑。大歌星学习了万达项目公司“执行力强”这一最重要的管理方式，改变了大歌星员工的精神状态。大歌星通过思路上的创新，加上万达的超强执行力，严细的要求，保证了业绩的突破。
万达商业地产的管控已经非常成熟，独步天下，而大歌星的管控系统却没有像项目那么完善，包括人员，还有信息化水平等等。所以，大歌星总部给门店制定了具体要求——抓品质、控成本、抓执行。大歌星完全采取连锁集权式的管理模式，总部下了任务，门店只管执行到位。大歌星可以说一个细节都不能放过，“门店连棵葱、连瓣蒜都不能浪费。”赵广泉说过一句比较极端的话。他算了一笔账，假如一家店一天浪费100块钱，那100家店一天就1万元，一年就是365万元，而浪费1000块钱就是3000多万元，浪费3000块钱就是1亿元。节约的各项措施实施后，效果立竿见影，钱马上就回来了。这就是连锁的优势，就靠小钱变大钱，积少成多。
为改变员工的工作状态，大歌星的管理可谓“严苛”，在万达集团制度的基础上又加了几项要求。总部员工每天早上8：20必须到岗，下班是17：40以后再走。广告销售方面，每个店都有指标，每个月进行考核，大歌星总部的广告销售人员也是每周考核、每月考核，如果三个月完不成指标就要离开万达。
“抓人”是大歌星的管理心得：“管企业其实就是管人性，要让员工克服懒惰和贪婪，把向上的精神状态激发出来，让他们自我驱动，自我进步。”这两年大歌星也调整了很多岗位的员工，工作状态就跟上公司发展的节奏。为了让员工更能简单操作，激发员工的积极性，大歌星还用最直白的话给员工定一个做事六原则：“不违法，不违反公司集团制度，不增加成本，能创造利润，共赢，不害人。”
大歌星还启动了“星辰”“星火”两项员工培训计划，以激发员工的上进心。“星辰计划”是针对新员工的，在全国4个区设立培训基地，每月至少招100个人，集中到廊坊万达学院进行培训，让他们刚入职就适应万达的文化和管理；“星火计划”则是针对老员工的，老的服务员如果在门店表现好，就会成为大歌星的管理培训生，然后定期集中接受培训。平时提拔和涨工资的时候，“星辰”“星火”学员会优先考虑。这样，员工内心有了向上的追求，相互之间有了比拼的劲头。有很多“星辰”班的学员已经做到了营运经理，甚至有的星火学员已经做了店长。
现在，就连锁KTV企业的管理，大歌星自信已是整个行业第一。他们期待着2014年“脱胎换骨”之后的“展翅高飞”，成为真正的带实体门店的音乐类的网络科技、文化娱乐公司。