Q&A
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目前万达已形成四大产业集团，业务板块多元，有商业地产、酒店、文化旅游、儿童娱乐、金融、网络科技等，这么多业务如何实现统一有序的管理？万达管理主要是抓“纲”，抓“牛鼻子”。
1.抓住四大计划
万达每年有四大计划：工作计划、投资计划、资金计划和开业计划。
工作计划集团各部门都做，一年干哪些事，如招聘多少人、设计多少产品等等，细排到周；
投资计划包括每年发展多少项目、付出多少成本、产生多少利润，也包括缴纳多少税收，不给下面公司偷税漏税的机会，防范风险；
资金计划主要是做现金流分析，细化到每一个公司。总部现金流做到周，项目公司做到日。每年7月初集中调整一次，但只能在预算范围内调整。现金流是企业的生命线，我们把现金流看得比资产负债更重要。企业现金流好，负债率高些不怕；现金流不好，资产负债率低照样可能破产；
开业计划细化到年月日，而且计划到三年后。有了开业计划，才能分析现金流，做好各项工作准备，人力资源中心知道每年招多少人，财务知道每年需要多少资金。
四大计划每年9月初开始做，要3个月才能完成。其间要经过上下博弈、部门核算的过程，只有博弈过的计划才靠谱。执行后，每年的7月再做适当调整。抓住四大计划，就做到有备而战，不会跟着感觉走，使万达的运行像一部严密的机器。
2.计划模块化软件
万达每项工程、每项工作都要编成计划模块化管理软件。比如万达广场从开工到开业，设计、工程、装修、机电、招商等工作，计划到周，共分三级近400个管控节点，一级节点总裁管理，二级节点分管副总裁管理，三级节点项目公司管理。模块化管理实现红黄绿灯制度。按计划完成亮绿灯；如果落后计划先亮黄灯，限时内补上工作，黄灯变绿灯；如果超出限时工作还没有补上就亮红灯，红灯就要扣分；三个黄灯等于一个红灯，被扣多少分就相应扣多少奖金。这样每个人都知道下一步要干什么，不敢耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。所以一旦出现黄灯，大家赶紧研究解决。出现红灯是很大的事，累积三个红灯就要换人。执行计划模块化后，半年内全集团只出现两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。计划模块化使工作紧张有序，所以万达一个项目一年多久能开业，而且忙而不乱。
计划模块化管理软件把万达二十几年、几万人的智慧，通过信息化体现在工作程序上。每个人不用管别人，只管按照节点要求干好就行了。最大好处是对新人，来了以后就能直接干。所以万达有句名言：不会干看电脑。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，现在各个系统都采用了这种方式。 -
万达的企业理念“国际万达，百年企业”是在什么背景下提出来的？万达企业文化的核心理念27年来一直是八个字，但是经过三次提升。
1988年万达刚创业时，整个市场诚信程度很差。所以那个时候的企业文化是：“老实做人，精明做事”。我们一不骗人，第二不要被别人骗了。
1996年，万达赚了一些钱，又跨区域发展，我们认为应该有社会责任感，所以企业文化提升叫做“共创财富，公益社会”。
2006年，万达进行第三次文化提升。我们的视野应该国际化，最终目标就是“国际万达，百年企业”。我们给自己定位的目标是，2020年一定要在世界100强之内，做到1000亿美元的收入，成为一个跨国企业。 -
万达企业管理新的进步体现在哪里？1、总结经验，出版书籍。万达出版了《商业地产的投资与建设》和《商业地产的运营管理》两本书，这是中国商业地产实践升华为理念的大作。万达把自己的内部教材整理，向社会公开发行，这本身就是承担社会责任的表现。这两本书创造近年来同类书籍发行量的纪录。
2、工程管理革命性改革。万达多年前工程也是招标，但招标并不是最科学的，招标其实就是竞价，但羊毛出在羊身上，低价中标的公司也不会干赔钱买卖，反而可能偷工减料影响质量。所以万达五六年前就决定走议标之路，我们和中建一、二、四、八局长期战略合作，一项工程由双方谈定一个价格，不再进行招标，但这种模式仍有一些分包项目由万达地方公司招标。从去年开始，经过反复讨论，万达形成新的工程管理体系——总包交钥匙，这是对目前中国工程管理模式的颠覆性改革。我们决定，从2014年10月起，除了文旅项目，所有新开工万达广场和酒店全部实行总包交钥匙。这种模式由万达和施工单位共同制定建造标准、造价、工期等，施工单位包工期、包质量、包造价，在项目竣工后向万达交钥匙。实行总包交钥匙后，万达各地项目公司不再参加任何分包招投标工作。万达只管三件事：一是品牌库，总包用的所有材料、设备等，必须在万达品牌库名录内。二是限数量，总包使用品牌库内某个企业的产品，不得超过每年同类业务总量的一定比例。万达每类品牌至少有5个备选，避免集中使用同一品牌带来的风险。三是质量管控。万达质量监管队伍不会因此裁撤，还要继续加强质量监管。总包交钥匙有三大好处：提高效率、节省成本、防止腐败。
3、制度信息化。将制度变成工作流程，将原有制度的字数从90万字精简到52万字，百分之百表格化；88%的制度实现信息化和移动终端操作。 -
万达只用了15年的时间就在全国开业了一百个万达广场，还准备再花10年建成1000个万达广场。万达飞速发展背后的原因是什么？发展快的原因很难用简短的一句话来回答，是多种因素促成的，最核心是创造独特的商业模式。当这种商业模式受到消费者、上下游和各地方政府的欢迎，获得的机会就多了；
第二是靠执行能力。一般的项目从拿地到开业不会超过两年，远远少于行业平均时间。如果一个项目要花五年八年时间，也不可能有现在的业绩。
第三是依靠万达的商业资源。跟随万达发展的商家数量众多，忠诚度高，受益匪浅。因为只有万达有这样的发展速度，跟随万达广场开店是他们占领全国市场最快最好的方法，这样的话开多少个万达广场都有商家支持。 -
万达业务板块多元，有商业、酒店、文化旅游、零售等，这么多业务如何实现统一有序的管理？万达管理主要是抓“纲”，抓“牛鼻子”。
1.抓住四大计划
万达每年有四大计划：工作计划、投资计划、资金计划和开业计划。
工作计划集团各部门都做，一年干哪些事，如招聘多少人、设计多少产品等等，细排到周；
投资计划包括每年发展多少项目、付出多少成本、产生多少利润，也包括缴纳多少税收，不给下面公司偷税漏税的机会，防范风险；
资金计划主要是做现金流分析，细化到每一个公司。总部现金流做到周，项目公司做到日。每年7月初集中调整一次，但只能在预算范围内调整。现金流是企业的生命线，我们把现金流看得比资产负债更重要。企业现金流好，负债率高些不怕；现金流不好，资产负债率低照样可能破产；
开业计划细化到年月日，而且计划到三年后。有了开业计划，才能分析现金流，做好各项工作准备，人力资源中心知道每年招多少人，财务知道每年需要多少资金。
四大计划每年9月初开始做，要3个月才能完成。其间要经过上下博弈、部门核算的过程，只有博弈过的计划才靠谱。执行后，每年的7月再做适当调整。抓住四大计划，就做到有备而战，不会跟着感觉走，使万达的运行像一部严密的机器。
2.计划模块化软件
万达每项工程、每项工作都要编成计划模块化管理软件。比如万达广场从开工到开业，设计、工程、装修、机电、招商等工作，计划到周，共分三级近400个管控节点，一级节点总裁管理，二级节点分管副总裁管理，三级节点项目公司管理。模块化管理实现红黄绿灯制度。按计划完成亮绿灯；如果落后计划先亮黄灯，限时内补上工作，黄灯变绿灯；如果超出限时工作还没有补上就亮红灯，红灯就要扣分；三个黄灯等于一个红灯，被扣多少分就相应扣多少奖金。这样每个人都知道下一步要干什么，不敢耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。所以一旦出现黄灯，大家赶紧研究解决。出现红灯是很大的事，累积三个红灯就要换人。执行计划模块化后，半年内全集团只出现两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。计划模块化使工作紧张有序，所以万达一个项目一年多久能开业，而且忙而不乱。
计划模块化管理软件把万达二十几年、几万人的智慧，通过信息化体现在工作程序上。每个人不用管别人，只管按照节点要求干好就行了。最大好处是对新人，来了以后就能直接干。所以万达有句名言：不会干看电脑。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，现在各个系统都采用了这种方式。