如果将地产比喻成“基点”，它曾是实现财富的手段。对企业来说，真正的灵魂是提供更好的商品和服务。广义的服务不仅仅针对所有消费万达产品的消费者，还包括投资伙伴。
2015年5月，彭博华人富豪榜和亚洲富豪榜首富易主，万达集团董事长王健林以381亿美元的身家超过李嘉诚成为亚洲首富。
万达商业（03699.HK）和万达院线(002739.SZ)近期在资本市场上的表现，让其财富呈现持续增长之势。此外，王健林还持有在美国上市的AMC的78%股权，对应市值超过22亿美元。
分析其财富构成可发现，增长最迅速的不是地产所带来的财富，而是来自地产以外。去年12月底万达商业上市时，股价还曾一度低于发行价。直至插上电商的翅膀，开展轻资产转型计划，资本市场才渐渐打开想象的空间。“转型”亦是王健林最近提及的高频词汇。
作为首富，今年他唯一的消费是购置了三套西服。1988年，王健林离开体制内，下海经商，选择了房地产行业。他今天的成就有目共睹，但他并不愿意止步于此。他的愿景是打造一家能在全世界排名前10、前20格局的企业。为了实现这一目标，万达开展了第四次的转型。剥开地产的躯壳，这家企业的灵魂是什么？
求新求变 不走别人走过的路
福布斯富豪排行榜上，房地产是造就富豪最多的行业。1988年王健林下海时，房地产行业是为数不多的向民营企业开放的行业。
时至今日，房地产业已成为红海。用万达的新合作伙伴万科总裁郁亮的话形容，房地产行业已经进入“白银时代”。对此，王健林也有共识。在分析第四次转型动因时，他指出中国房地产已经出现拐点，由供不应求变为供需平衡，而且这次拐点不是“V”形而是长长的“L”形。中国房地产永远不会回到买到就赚到的局面，躺着都能挣钱的时代已经过去。
而在更宏大的视角中，整个中国经济都在转型、都在调结构，国家宁可付出代价也要转型，转型的主要目标是成为内需主导的经济发展模式。如果中国的消费率达到发达国家水平，宏观经济就会更加稳定，中国成为全球最大消费市场，在国际上话语权更大。万达转型，符合国家战略要求，投资不是增加过剩产能，万达的四大产业都是国家倡导的现代服务业，既扩大投资又扩大就业还扩大内需，正是经济转型所急需的。
此外，万达的企业文化中一直都贯穿着创新求变的特质。4月下旬，王健林在台湾大学演讲时指出，“要想不断取得成功，一定要求新求变，不能走别人走过的路。只有与众不同，才能获得超额利润。”
跨国并购 让世界刮目相看
在成为世界最优秀企业的愿景支撑下，王健林制定了新的目标。关于未来，王健林提出了“2211计划”：到2020年总资产达到2000亿美元，市值达到2000亿美元，收入1000亿美元，净利润1000亿美元。王健林希望，到2020年，1000亿美元的收入当中，最低20%至30%来自海外。
转型主要分为两方面，从空间上看，万达从中国国内企业转向跨国企业。为此万达开展了一系列惊艳的海外并购。
2012年5月斥资26亿美元收购全球第二大院线集团美国AMC；2014年初宣布投资20亿至30亿英镑在英国开展城市改造项目；随后，6月以2.65亿欧元收购西班牙马德里的地标建筑西班牙大厦；7月，万达宣布，将投资9亿美元（约合55亿元人民币）在美国芝加哥建设一座高350米、地上89层的五星级酒店及公寓项目，建成后该项目有望成为芝加哥第三高建筑；8月，万达中标洛杉矶比佛利山市威尔谢尔大道9900号项目地块，将投资12亿美元打造一个综合性地标性建筑；仅过了一个星期，万达又宣布成立万达澳大利亚公司，计划在黄金海岸投资9.71亿澳元建设海滨度假村。
众人看到的万达在海外以房地产投资为主，但事实并非如此。“只不过可能房地产项目一公布出来，数额比较大，报道比较多而已。”王健林说。万达的海外投资以娱乐产业和旅游产业的并购为主，房地产并不是主要方向。投资的房地产主要以酒店为主。并购的许多项目，如游艇和电影制作公司，亦与万达重金投入的文旅城、影视产业园有关联，被王健林称之为围绕主业的并购。
“完全靠自己的发展速度没那么快。”王健林不止一次在回答记者时提到。并购AMC的投资，万达获得了获得近百分之四百的回报。“万达并购AMC这一仗让华尔街投资家大跌眼镜，本来想看万达笑话，结果和他们的预期完全相反。”他说。
王健林总结的经验是，作为一个有国际战略目标的公司，跨国并购是必须要走的道路，但必须允许被并购公司存在求异的文化，重要的是研究好制度、法律、规则和激励制度。
轻资产转型 万达必须做得更大
在以往历年万达年会上，王健林都会宣布公司下一年度的目标，既有中长期目标亦有短期目标。除了2008年遭遇金融危机，没有达成目标，其余年份里皆完成了王健林制定的目标，并且连续9年保持每年环比30%以上的增长。
截至2014年，万达集团总资产达5341亿元人民币，收入2425亿元人民币。如果继续保持每年环比增长30%的速度，到2020年，万达的总资产将达到25779亿元人民币。“2211”目标考虑了规模增大后，增速将递减的规律，非凭空制定出。
然而，通过旧有的商业模式难以实现这一目标。从商业智慧的角度看，奋力争取更多的营业额也并不一定是最好的经营方式。有智慧的企业家会思考业务增长的同时让公司在一条可持续的轨道上发展壮大。
由此，万达开展了轻资产计划，王健林称去年半年会时就已经开始酝酿。4月15日，王健林在参加深交所举办的创业家思享汇上透露说，万达打算5年内消化掉7000万平米销售物业，5年内万达商业地产将去房地产化，转型为一家商业投资服务企业，类似于酒店管理公司，完全轻资产化。
王健林指出，“如果我们没有远大目标，完全可以自我满足，仅凭租金自然增长就可以高枕无忧。但对于有近14亿人口的中国消费市场来说，我们的规模还是太小，要扩大竞争优势，必须做得更大。”
旧有的重资产模式并非完全不可行，但难度正在加大。王健林判断，重资产模式受制于房地产周期，市场火的时候房子卖得好，现金流回笼快，发展起来容易。但中国房地产已经走到供需平衡的拐点，万达不能再走靠销售赚现金流、投资万达广场的重资产道路，因为房地产逐渐会回到平均利润行业。今后房地产企业要在品牌、定价、营销等方方面面做得好才行。万达广场有品牌，很多机构、个人都主动找万达要求投资，万达可以加以利用。“万达要在五年之内做到足够大，彻底排斥掉竞争对手。”王健林说。
无论从现金净流入，还是从利润、资产收益率、业务增长等关键因素来看，重资产模式都将不再占优。
王健林举例说，假设一个标准的轻资产店每年租金可以达到1亿元，两个店就是每年2亿租金，万达可以分到7000万租金。一个标准的重资产店平均也是1亿租金，扣除管理成本，再扣掉税，财务利润两者收入基本相当。
在王健林看来，中国商业地产的蓝海不是在利润率高、局部已经呈现过热的一线城市，而是投资非常稀缺、商业资源稀缺的三四线城市。从万达院线的收入数据分析，70%以上的增长来自三四线城市，尽管客单价稍低，但人口总量大，消费忠诚度高，容易形成万达广场商业单中心，而且投资回报率并不低于大城市。这就是万达发展的好机会。
服务为灵魂 与投资者利润共享
在万达企业发展史上，共有过四次转型。王健林的词典中，转型是企业发展的永恒话题，任何企业、任何商业模式都不可能一成不变，不变就要被淘汰。
纵观万达的转型，第一次在1993年，由地方企业转向全国性企业。第二次在2000年，由住宅地产转向商业地产。第三次在2006年，从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。
万达的第四次转型从空间和力度上都发生深刻变化，与前三次转型有本质不同。一是企业性质发生根本变化，二是企业战略目标发生本质变化。万达将从房地产为主的企业转向服务业为主的企业，形成商业、文化、金融、电商四大支柱产业，同时，万达将从中国国内企业转向跨国企业。
如果将地产比喻成“基点”，它曾是实现财富的手段。对企业来说，真正的灵魂是提供更好的商品和服务。广义的服务不仅仅针对所有消费万达产品的消费者，还包括投资伙伴。
实行轻资产模式之后，万达未来将要为数个投资者服务，并和他们共享利润。在王健林看来，生产环节中仍有可提升的余地。从提高生产率和管理效率的角度，万达今年初实行了“总包交钥匙”的改革。
王健林认为这对万达商业的发展具有重要战略意义。过去，在万达广场综合体项目建设过程中，万达要面对众多分包与招投标事宜，管理复杂，耗费大量人力。采取“总包交钥匙”模式后，万达只需面对总包，可集中精力专注于商业模式、产品研发、标准制定、市场营销等更具创新性、知识含量更高的业务，提高管理效率，降低管理成本，进一步提升企业核心竞争力。
其次，提升商业物业的管理能力。为此，万达正在改变目标考核体系。据了解，过去商业地产重点考核收入、回款、入伙指标，今年起核心考核指标调整为考核租金、净利润、持有物业增长指标。“只要这三个指标保持较高增长，房地产收入指标就可以少增长，可以不增长，甚至可以负增长，这也是今年调减收入增幅的主因。目标考核体系改变后，集团要求商业地产公司3年内将目前的土地储备和贷款减少一半。”王健林在年会上表示。
针对产品端的改变，万达同时发力通过智能化手段提升服务体验。在万达建造的各种类型的地产中，可以体验童话般的儿童乐园，可以看汉秀、逛电影主题乐园，可以去长白山滑雪，赴西双版纳感受热带风情。王健林不止一次强调，地产是有天花板的行业，但文化旅游是没有天花板的行业。
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