第一次机构调整
我们万达集团在去年5月做出了非常重要的决定，做出了关于调整万达集团产业结构的决定，经过董事会和集团高层的反复讨论，最终明确了以住宅和商业房地产开发作为集团发展的支柱产业，并对其他产业做了调整。
集团的这次战略调整会议，相当于集团发展史上“遵义会议”，意义重大，为集团发展制定了正确的战略目标，会决定我们走向光明前景，集团将会出现大跨越式的发展。
——2001年年会讲话
第二次机构调整
2005年，集团决定把购物中心作为万达今后一段时间内发展的第一支柱产业。根据这个战略思想，需要对原有的架构进行改革。集团经过了很长时间的酝酿，半年多时间内开了5次总裁会议，来讨论怎么调整，最后下定决心，在12月份的时候，撤并了原有的三级管理机构，把整个集团调整为16个部，直接对各地公司实行扁平化管理。
——2005年会讲话
第三次机构调整
2010年7月开始，万达集团进行了历史上最大规模的一次机构调整。一是集团和商业地产总部机构彻底分设。以前虽然财务等部门分开了，但没有分彻底，还有交叉，从去年底开始，彻底实现人、财、物、事分离。二是商管和院线机构调整。改变原有二级管理模式，增设区域公司，按照“做实区域、弱化单店”的模式，实施机构调整，变成为总部、区域公司和单店三级管理模式，真正实现连锁经营。三是项目管理分成南、北区。
第一次机构调整明确了万达要转型做商业地产；第二次机构调整明确了以商业地产为万达的核心业务；第三次机构调整，为万达实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下坚实的组织基础。
——2010年年会讲话
产业链
中国没有一个规划设计院能够把商业中心从结构、建筑到机电全部做完，也没有一个规划设计院敢把五星级酒店从建筑、装饰到机电全都包下来，而万达可以搞。没有一个公司敢在全国承接连锁商业管理的，而我们的商管公司可以。正是这些唯一加在一起，就形成了一个国内唯一具有完整产业链的商业地产发展商。从规划设计到建造开发到租售管理我们都做了，具有一个完整的产业链，形成万达独有的一种竞争优势。这个优势最核心的体现就是万达能获得好项目，项目自找上门。而且万达这种低成本获得项目，本身就是对现在市场做出的一种贡献，起码万达没有囤地，万达没有抬地价。
——2007年年会讲话
商业资源
万达现在有“7+1”这种紧密型主力店合作伙伴，我只要店建在哪儿，这几家都必须去，不去就罚款；还有一批跟着我们走的中小商家。万达基本可以说无论在哪儿建店，租户是不愁的，别的企业有这个吗？
——2007年年会讲话
总部迁京
为了适应全国发展和国际化发展战略，集团2008年年初决定奥运会后将集团总部管理中心迁移到北京。在周密的安排组织下，管理中心迁移非常顺利。
万达集团这次搬迁不仅实现了企业从一个地方城市向首都的迁移，也不仅是由普通办公楼到甲级写字楼的提升，更重要的是展示了万达集团成为世界级大企业的决心，万达事业从此迈上了一个新台阶。
——2009年半年会讲话
逆势进取
万达集团从2008年四季度开始，决定“反向思维，逆势进取”。去年四季度买了5块地，今年上半年，又新发展包头、呼和浩特等10个项目，仅用半年时间就完成年初预定的目标。这些项目绝大部分位于城市核心地段，升值潜力巨大。因为是逆势进取，地段非常好，价格却不贵，平均楼面地价比正常时低一半，为今后获得高额利润打下了基础。而且在经济最低潮时拿地，政府还感谢万达，认为万达是来帮忙，会永远记住万达。
这一轮经济调整，万达准确把握中国经济发展趋势，抢占先机，走出与众不同的道路，企业实力剧增，为今后几年发展奠定雄厚物质基础。正因为我们准确把握发展机遇，使万达集团成为世界级企业的目标提前了两三年。
——2009年半年会讲话