一年半下来，张军建在“被动沟通”中找到了安全感，在“主动沟通”中找到了成就感，同时，还看到了耐心背后必须要坚持的底线。这也正是马利想身体力行、迭代下去的万达企业文化。
郑州二七万达广场店总经办影城经理马利
郑州二七万达广场店总经办影城经理马利，在万新生培训上设置了一个特别的游戏——两两一组，一个人攥拳，另一个人想办法让对方张开手。
万新生们嘻嘻哈哈，有的硬掰，有的胳肢对方，还有的从口袋里掏出一颗糖，“送你”。
“游戏”结束，马利启发大家，现在把这个场景想象成我们工作中的“沟通”方式，会觉得哪种方式最好？
之所以如此强调“沟通”培训，是因为在马利看来，这项能力是大家的普遍弱项，更是一种“企业文化”，影响着每个员工的择业态度，甚至是企业忠诚度。
老兵的秘诀：沟通最重要
4年半前，马利作为有15年工作经验的职场老兵入职万达，仍然面临巨大的心慌感。
从餐饮业转行影业，从成熟的外企集团跨入正飞速发展的万达，马利觉得自己还是个“职场新人”。但消解这些的正是周边所有同事的“沟通力”。
区域领导反复跟马利强调，“大胆冲，出事儿我负责”。作为中层管理者，马利实施了引众议的举措，直属领导会主动过来拍肩膀说，“你做得对，我支持”。关于票务、放映等细节问题，前辈员工会事无巨细地帮马利解答。
得到了认可、关爱、耐心，马利挺过了情绪波动最大的前三个月，没走弯路地融入了新环境。
于是，马利希望能把这种“沟通带来的安全感”迭代下去。
但她发现，相比自己的经历，新的万新生们有普遍而更难解决的“心理落差感”。
比如，2018年7月，张军建入职万达院线郑州中原万达广场店人事行政组。这是他大学4年心心念念的工作，但没想到来了后先干了半年的“服务员”。老同学问他每天都做些什么工作，他实在羞于回答“卖爆米花、刷爆米花锅”，因为“太没面子了”。本来就内向的他，平时工作就更少言寡语了。
但在所有同事眼里，张军建是个 “超级员工”，踏实、努力，自告奋勇加夜班。而作为管理岗预备军，沟通能力差——既不敢说，也不知道怎么说。
有一次影院包场活动，为客户准备了可乐。活动结束后，可乐没被喝完，有位员工跟张军建说：“剩下的我们可以喝了吧？”张军建生硬地回了句：“当然不能喝了，违反规定。”事后，员工在背后议论张军建“多管闲事”。
张军建耿耿于怀，觉得自己并没做错。于是，在月度固定沟通会上，他跟马利表达了疑惑。
马利说：“你做得对，但方式不好。你可以说，被领导发现会被处分，不值当啊。我请你喝，咱喝新鲜的！”
张军建醍醐灌顶：“这种操作太好了，既让同事意识到了违反制度，又拉近了同事感情。”
新人的进步：找到成就感
事实上，这种每个月的“固定沟通”，早被马利转变成了“不定期模式”，甚至每天她都会观察大家在工作岗位上“笑容是不是真诚，眼神是不是涣散”，然后安排大家做一些集体分享，比如一起交流如何订货、排班等等。
在张军建看来，这种知识传输，看似是很小的举动，但能让自己感受到集体的存在感，甚至是关怀感。张军建也成了马利的重点“沟通”对象，针对性解决“沟通”问题。
比如，马利会给张军建列一些很详细的学习任务：草拟话题清单，找切入点，值班时强制性跟每个同事聊天3～5分钟，比如工作、生活，甚至是衣着；学会观察员工的工作状态，试图了解所有人的工作需求和疑惑，再去针对性解决；还有，推荐看提高沟通力的书籍和课程。
积累下来，张军建逐渐发掘了沟通的乐趣和门道。有一次，他值班时观察到一个销售岗同事表情沮丧，当天的销售数据也很差。他就过去说：“你平时很努力的啊，今天数据看起来不太好，咱俩一块卖吧。”同事立马恢复笑脸，当天的点单率也恢复了。
还有一次编制调整，一个平时大大咧咧的同事，职位被提升了，但要学习新的工作内容。他就立刻拒绝了，觉得“没必要转岗”。
于是，张军建找他沟通：“等你做了管理岗，你家小朋友肯定觉得爸爸特别厉害！新工作并不难，你要是怕做不好，我可以随时教你。”之后，同事就答应先尝试一下改变。
潜移默化中，曾经极其被动的张军建，开始主动找马利“沟通难题”，比如如何解决同事离职问题，如何解决客诉问题……
在张军建看来，马利是个时刻精力充沛、富有责任心的导师，甚至做腰部手术之前，还在回他的工作微信。手术结束后不久，就在桌子上趴着给他改PPT，给大家开会。
但“有求必应”的导师在原则问题上从来都是零容忍。比如，每次例会马利都会强调，“任何错误我都可以容忍，但涉及违规的操作，我会第一个站出来解决”。在马利负责的店里，张军建没见过任何一件涉及食品安全以及结构票问题的事件。
一年半下来，张军建在“被动沟通”中找到了安全感，在“主动沟通”中找到了成就感，同时，还看到了耐心背后必须要坚持的底线。
这也正是马利想身体力行、迭代下去的万达企业文化。