每年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。模块化听起来很枯燥，但是在实际应用中，就会真心觉得好用到“不可替代”，它就是万达超强执行力的秘密所在。
这些年，万达超强执行力早已名声在外，万达广场、万达城说什么时候开业就什么时候开业，而且建设速度极快。这其中有什么法宝吗？
在每年的工作报告中，董事长都会发布新一年的工作目标，资产达到多少，收入达到多少。这一组组数字可不是他随口一说，这些数字从何而来？
这些数字可不简单，背后有着十分强大的计划体系。每年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，明年有哪些项目要开发？哪个项目要卖？早已心中有数。而支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。模块化听起来很枯燥，但是在实际应用中，就会真心觉得好用到“不可替代”，它就是万达超强执行力的秘密所在。
无敌工具 三大惊人魅力
魅力一：全盘规划，科学布局。这是对整个项目的运作、操作的一个通盘计划，是一个指引，一个框架，说得形象点，就是戴着镣铐跳舞。比如，一个项目350多个节点，在哪个阶段有哪些节点？设计有多少个节点？工程有多少个节点？都会有一个全盘性的布局。另外，模块化还能减少一些无谓的沟通环节，无论对内还是对外。你做与不做，节点就在那里，所以为了完成任务，谁还敢扯皮，谁还有时间和心情抱怨？
魅力二：白纸黑字，多说无用。模块化能让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳。
魅力三：脉络清晰，迅速介入。任何一个管理者——即便是你对项目和工程不是很熟悉，拿到这个模块后，也能对整个项目的脉络非常清晰。
模块是牵一发而动全身的事情，所以它能让大家协同作战，这也就要求大家有全局观。项目公司一般的做法是，先把模块方案放下去，然后大家对着自己的工作做计划。如果设计完不成，成本就无法招标，然后工程拿不到图纸，就无法开工……所以，得协同作战。因为有模块，大家就知道底线在哪里。如果没有模块，就会脚踩西瓜皮，踩到哪儿是哪儿。
在万达奉行“红灯停绿灯行”
一个好工具，是一件事能够顺利进行的开始。如何能让它在项目全程展现魅力，就要靠红绿灯制度了！没错，在万达也奉行“红灯停绿灯行”。
首先，明确权责，整个模块分三级节点：项目公司、规划院、总部均要对模块负责，其中项目总经理要对所有节点负责，分管总裁、总裁助理负责所有分管项目的一、二级节点。在明确了责任人后，万达针对每个节点赋予不同的考核分值，其中一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分，针对这些节点万达出台了红黄两大亮灯机制：
在这样的情况下，每个人权责明晰，生怕误了节点，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了在信息化系统中全集团都可以看得到，红灯数量还会在总裁办公会上通报，压力很大。所以在横向一条线考核的情况下，出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起抢回来。
另外，万达每年底还会针对各责任人计划达成情况得出各自分值，形成每个人的年度计划系数，与年度奖金挂钩，通过这种强考核的机制，有效驱动了万达计划执行效果。
在万达集团信息系统中亮了红灯既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达集团高层领导在内的所有责任人的一件时刻警惕的大事。
看到这，或许你就已经明白，万达的“红绿灯制度”，实质就是把丑话说在前头！
超强执行力 内控模块很关键
万达的项目为何总是能提前按质按量地完成？这里还有一个小秘密！
每一个项目开工前，计划部门都会有一个大的框架，并且会跟项目公司有一个前期的沟通，根据当地情况对模块做一些调整。在大的模块定下来的同时，比照大模块的内控模块也会同时出炉，只不过这个内控模块更为严苛。
一般情况下，内控模块的节点时间都会提前，这样会有效地保证工期。比如说一个项目8月8号要封顶，那么根据内控模块，就要求6月8号必须封顶。某项目公司总经理的解释是，万一设计变更了，或者是现场的具体情况变更了，当地有一个什么大型活动，你都得停工，还有南方地区忽然刮了台风，你也得停几天。所以为了按照节点规定完成，必须做好前置工作。
看到这，就能明白为啥万达的项目都能提前完成了，其实内控模块是整个模块化的灵魂，这是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划。
但有一点，内控模块因为是自己内部制定，是可以更改的，但是节点也是死的，说什么时候结束，必须完成，而且每周都会跟集团的计划部核对。所以，内控模块受到更多“婆婆”的管制，那是相当不容易啊！
未来该做哪些事 模块帮预测
大家可能会有一个疑问，为何万达每年的半年会、年会都会预测的下半年、第二年的数据基本上没有太大偏差呢？其实，还是依靠靠模块化。
万达根据项目差异共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共350个节点，根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方式。
万达每年制定计划要花3个月时间，9月开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，11月底最终由董事会拍板。通过这个计划模块，万达各个系统总经理就知道自己第二年需要挣多少钱、花多少钱、招聘多少人。模块化是万达保证所有项目按时开业的核心法宝。
节点就像接力棒，只有每一棒都顺利交接，才能成功到达终点。350个节点环环相扣，各责任部门必须在节点内完成，才能实现项目的安全。节点延误就在于某个环节出现问题，就像接力赛中接棒失手，产生被动局面，项目越走越困难。一般情况下，大家都严格地按照节点办事，极少出现延误的情况。
一旦确定 修改节点比登天还难
节点修改为什么难？调整哪怕一个节点，都得惊动副总裁级别以上的人，所以，一旦计划制定了，基本上没人敢去改计划。
在模块明确以后，过程中就必须严格执行，但在很多企业日常工作中，假如节点延误，往往能够找出一大堆理由要调整，万达为保障计划的严肃性，原则上不予调整，明确规定只有发生因开业时间调整导致的整体计划调整、董事长批准的成本单项金额在2000万以上的调整等七类情况下才可以调整，其他一律不可调整。
一个小细节惊动领导，在任何企业都是极力想去避免的事情，所以为啥说在万达模块一旦确定就比登天还难了吧！因为除了会惊动领导，重要的是，它会牵一发而动全身，一个节点改变会给其他人带来很大的困扰和工作的麻烦，这种情况是谁也不愿看到的。
政令下达 万达有“打铃交卷”文化
很多企业的指令一层一层下去就失效了，但在万达，这就不是个事！
首先，所有会议只要项目公司来汇报的必须一把手汇报。第二，万达所有的计划，不是很轻松就能完成的，需要有一种压力的传递和激励让大家警醒。但一般情况下，大家都能超额完成。在万达集团使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，其意思就是到了时间节点就必须完成工作任务并上报，不会有别人替你答卷，不“交卷”就是零分。
在万达，没有不可能！只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。当然，万达制定目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。
在万达，每年都会把当年开业的万达广场、酒店等项目的品质进行排名，在集团年会的会场外用很大的展板公布，这就是很大的压力，排名靠后的会发奋图强。万达已经形成这种文化，目标任务完成不好是一种耻辱，大家都早已形成共识。
万达青岛东方影都原定2013年7月开工，当年完成30亿销售。但由于土地等方面原因，项目拿到预售证开盘时距离年底只有16天时间，也就是16天时间要完成原定半年完成的30亿的销售额。这种情况下，集团领导问青岛公司总经理要不要调减指标，这位总经理说我们努力试试看。万达另一个项目的总经理听说这件事，就给青岛公司总经理打电话，说你们青岛16天销售30亿，除非有神话。为完成目标，万达青岛团队想尽办法，加上项目预期很好、营销到位，推出的房子一扫而空，短短16天内，超额完成任务。