从2000 年向商业地产转型到2005 年第一个万达广场诞生，万达一次次从失败
到成功，并非守株待兔，而是不断学习，修炼内功，完成从0 到1 的蜕变，再将
之放之四海，释放出从1 到N 的巨大能量。
7 月6 日，万达商业发布了上半年的成绩——综合收入734.1 亿元，完成上半年计划的101%，同比增长12%。其中，房地产合同收入612.4 亿元，完成上半年计划的102%，同比增长10%。上半年回款448.4 亿元，完成上半年计划的108%。租赁收入70.2 亿元，完成上半年计划的102%，同比增长33.3%，其中万达广场租金收入67.34 亿，租金收缴率100%，同比增长33.3%；万达酒店业主利润2.9 亿元，完成上半年计划的148%，同比增长36%。万达广场2015年上半年累计客流量达到9.24 亿人次，同比增长27.8%。王健林挂帅的万达，再一次用数字展现了万达一贯的“说到做到”的作风。尤其值得关注的是，万达商业租金收入增幅是房地产收入增幅的近3 倍，万达由重资产向轻资产的新一轮转型，已初见成效。
如此靓丽的业绩背后，万达到底发生了什么样的改变？
在2015 年1 月17 日的万达年会上，万达董事长王健林宣告万达将启动第四次转型计划，未来将从以房地产为主转为以服务业为主。到2020 年，万达要形成商业、文旅、金融、电商为主的四大板块，彻底实现转型升级。王健林称，万达此次转型分为两方面，从空间上看，是从中国企业转型为跨国企业；从内容上看，是从以房地产为主的企业转型为以服务业为主的企业，由重转轻。这一次，万达再次体现了超强的执行力，迅速将转型的概念落地实施：第一，转让已拿到地的将在2017 年以后开业的重资产项目；第二，集中人力资源、资金，做现在的轻资产。万达甚至引入了时下风靡的众筹模式做轻资产，推出了“稳赚1 号”项目，50 亿的行供不应求。
回顾万达走过的20 年，“转型”并非新鲜事。早在1993 年，万达就发动了从家门口走向全国的第一次转型。第二次是2000 年从住宅房地产转向商业房地产。第三次是2006 年，从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。通过“转型”主动求变，似乎已成为万达的常态，刻入万达的成长基因。万达的转型，给我们带来了哪些启示？万达是否能再次实现华丽的转身，成为世界级的、脱掉“地产”壳的新万达？
万达的转型，与时下众多企业呼喊的经历的转型有着大不同。转型难，大多数企业都是到了山穷水尽，不得不变的时候被动转型，随波逐流。而万达的转型，是主动求变，并非被动适应。如今的第四次转型，是万达在9 年保持环比30% 以上增速基础上的主动之举。王健林的居安思危，未雨绸缪，先于颓势而动，与华为的任正非在华为业绩如日中天之际发出“华为的冬天”的警示，有异曲同工之妙。
万达的转型成功，首先在于它合乎趋势，因势利导。所谓战略，就是站在未来看现在。趋势将如何演变？企业在未来的版图中能占领哪块高地？由此推导出我现在该做什么、如何布局、如何求变，如何在潮水褪去之前就跃向下一波浪潮的尖峰。“站在风口上，猪也能飞”，这句因雷军而闻名的话揭示了一个道理：伟大的企业莫不是应运而生，在对的时机做了对的事情，牢牢把握住行业市场变局中出现的机会之窗。何况你不是一只猪，而是扶摇而上的鲲鹏，自然更可好风借力，送上青云。王健林的战略眼光，对趋势的洞察，付之以行动的超强执行力，是万达此前每次转型都能成功的最重要原因。我们的企业在埋头赶路的时候莫忘了抬起头来，看看窗外。
其次，万达的战略转型，合乎持久竞争力的逻辑。如张维迎所说，核心竞争力必须是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉。要保持持久的竞争优势，企业不仅要敢为天下先，而且要建立起有效的模仿壁垒，与竞争对手区隔开来，与众不同，如此才能持续地为客户创造独特的价值。在过去的二十年间，万达积累了无可比拟的线下资源，拥有全世界最大的线下消费平台。如今万达的“互联网＋”战略是有的放矢，不论金融还是电商，都围绕着这一独特优势展开，而非盲目跟风。万达还擅于将先发者的优势化为内在的功力，并因时而变，打造自己的动态竞争能力，从而不断甩脱竞争对手的围追堵截。从2000 年向商业地产转型到2005 年第一个万达广场诞生，万达一次次从失败到成功，并非守株待兔，而是不断学习，修炼内功，完成从0 到1 的蜕变，再将之放之四海，释放出从1 到N 的巨大能量。
最后，万达的转型发展合乎成长战略的逻辑。著名管理学家马浩曾说过，有一种战略就是在不断的折腾中增加歪打正着的机会。万达的成长是计划和探索的结合。计划并非总是完美，在行进过程中去发现问题、解决问题，如此铸就的战略是最好的战略。管理学家安索夫提出企业的四种增长途径：1. 精耕细作，用现有的产品逐渐渗透现有的客户与市场；2. 顺藤摸瓜，用现有的产品开发新的客户群体和市场；3. 锦上添花，用新的产品和业务拓展现有的市场；4. 四海为家，用全新的产品去开发新的市场，全面多元化。万达此前的每一次战略转型，都是在遵循这四种途径的基础上重点突破。新一代的万达广场，就是不断加深对现有客户渗透的“精耕细作”。基于合作基础上的轻资产物业管理以及众筹模式，走出了“顺藤摸瓜”的韵味。在资本市场上一路高奏凯歌的万达院线，以及跨国收入囊中的AMC，乃是“锦上添花”。而万达在影视、体育、金融、电商等领域的全线发力则展现出了“四海为家”的气象。逆水行舟，不进则退。“新常态”并非固
有，而取决于企业的行动。企业战略就是不断依据看到的未来重新定位现在，并付诸于行动，在行动中改变现状，不断创造“新常态”。万达的第四次转型在速度、力度、范围和频率上都超越以往，面临的挑战也前所未有。路漫漫其修远兮，万达是否能站到世界文化产业的巅峰，仍需上下求索。