刚才听了三位典型代表的发言，很受教育，深受鼓舞。这三位优秀员工，用他们的工作成绩证明了自己的人生价值，同时也获得了良好的事业回报。张霖来万达后被派到成都公司,从一名会计迅速成长为财务系统第一位晋升为项目总经理的人。当然，财务系统后来还出了好几位总经理。武汉影城的周希山,在原来的单位工作了七年，还是一般工作人员，来到万达一年就当上了总经理，她用自己的努力创造了很好的成绩，人生价值也得到了一定的体现。而夏云贵努力工作的事迹，也是哈尔滨公司现状的真实反映。这三位优秀员工，从另外一个侧面印证了万达集团为什么会有如此高速的发展。万达集团能高速发展不只是因为有我这样一位董事长，或者说有一个比较好的领导班子，更重要的是，万达集团有成千上万优秀敬业的员工，没有这样一个团队，这个奇迹是创造不出来的,领导的决策也不会转化为执行力。所以,我号召集团全体员工向这三位典型代表学习，我们的月刊、网站也要整理他们的发言，刊登出来。

下面，我对万达集团上半年的工作和下半年的安排做一个报告，这也是惯例。万达集团半年的高管总结会以及年底的年会已经成为万达企业文化建设中非常重要的两件事，可以说是万达集团自己的优良传统，一定要坚持下去。

工作总结分为三个部分：上半年的工作成绩和工作中存在的主要问题，以及下半年的工作安排。

一、上半年的工作成绩

（一）核心业务飞速发展

为什么用“飞速”两个字来形容呢?我思考了半天，我觉得用“快速”都不能代表我们的速度，我们总是处于加速当中，而且速度越来越快，所以用“飞速”来形容我们核心业务的发展。

我们上半年开工的有哈尔滨、苏州、重庆、以及沈阳二期等城市综合体项目，还有北京、南京、南昌、昆明、长春等多个住宅项目，施工总面积达到340万平方米，这也是万达集团历史上半年时间施工总量的最高水平。预计下半年还要再开工相当一部分面积，万达集团今年的施工总面积至少会超过500万平方米。集团上半年业务总收入将近50亿元，虽然只完成了全年计划的三分之一,但房地产业和别的行业不同，我们的大多数项目要在三季度或者四季度推出来,全年计划也基本上是这样执行的。

表现突出的比如南京公司，上半年就完成了全年计划指标的95%；南京公司不仅在今年，而且去年在张鹏力担任总经理期间也是非常优秀的，是全集团超过指标最多的。成都公司上半年完成了全年计划的85%以上。

北京酒店项目部的同志们克服了许多困难，落实了集团的计划，能够按期于８月中旬开业。除了局部的地方没有完全达到满意外，总体上令人振奋，北京万达索菲特大饭店的硬件已经是北京乃至全中国最好的之一。

哈尔滨酒店项目部克服了工期紧的困难，他们在年初建设过程中，经过验算发现拍卖回来的酒店结构有问题，又重新进行了结构加固，还把拖延的工期找了回来，基本上能做到按原计划开业。我们原计划9月份，现在延迟到10月份开业，但总体上还是不错的，创造了一个奇迹。哈尔滨酒店建成后将成为全东北最好的酒店，无论是配套、设施、环境都是很好的，而且旁边新建了商业，还有一个商务连锁酒店（宜必思IBIS），这样有了商业、娱乐、文化和两个酒店的群体效应，哈尔滨项目应该算是蛮精采的。

成都广场项目，去年四季度开工,工期15个月，地下两层，地上100米，40万平方米的大商业项目，期间还历经几次业态调整，能够在这么短的时间内保证开业，非常不容易。尤其是哈尔滨广场项目，说是15个月，去掉冬季停工的4个月，实际施工时间不到1年，地下两层，地上100米，30多万平方米商业面积,还包括2个酒店，其中1个是超五星级酒店，也是创造了业界的奇迹。

万达集团在去年年会上提出一个口号，“打赢三大战役”，经过同志们的努力，我们创造了奇迹，三个商业项目如期开业。今年，万达集团要完成四大商业项目：北京、哈尔滨两个超五星级酒店，哈尔滨、成都两个商业广场项目,都要求开业。我相信，再经过同志们半年的努力，跟去年三大战役一样，我们今年也一定能如期取得四大项目的胜利开业。

有些同志可能会问，万达的工期为什么老是赶得这么紧？因为我们在做商业地产，商业地产最最重要的是要遵循商业规律,就应该在“十一”或“春节”之前开业,因为这是销售的旺季。在国外，圣诞节前后一个月的销售利润占商家全年利润的60%—70%，中国的比例虽然没有这么高，但元旦、春节销售旺季的利润大概也可以占到全年利润的50%左右。我们要给商家创造良好的经营环境,就不能自己随心所欲地选择五月、七月开业,我们要替商家着想,就要依照这个时间逼着自己在时间节点前开业。尤其像哈尔滨这样的东北城市，如果不赶在这样的时点开业，还不如推到第二年九月份开业算了。因此，本着对商家负责的态度，我们今后在开工时间、开业时间上要计算得更细一些。

上半年新发展落实的七个商业项目,包括北京的石景山,三亚的海棠湾、南京、太原、济南、上海两个项目。有的已经获得了土地，有的正在办理开工手续，这七个项目的楼面面积大约450万平方米，其中有三个项目不仅位于城市的核心区，而且面积超过了100万平方米,这都是万达集团进行城市综合体开发以来最大的项目。对于新发展的项目，我们年初提出一个口号“保6争8”，结果,上半年已经达到了七个,完成了“保6”这个指标。尤其是我们获得了三亚海棠湾一个六星级乃至七星级的酒店项目，位置是最好的：左侧是该区域唯一的占地150亩的海湾公园，背后是18洞的高尔夫球场；酒店面临的海岸线也是最宽的,超过了400米；地上面积大概7万多平方米,集团计划投资十几亿元，把它建成为全中国乃至全世界最好的度假酒店。项目的初期方案做得也比较好，在整个三亚海棠湾中标的七个酒店方案中,我们这个方案得到的评价是最高的。

（二）其他产业表现喜人

商管公司上半年应收租金5.8亿元（不包含酒店收入），实收5.7亿多元，收缴率达到98.2%；物业管理费5000多万元，收缴率达到了100%。我看到这两个数字以后，多多少少觉得这个商管公司替“老子”收钱少了百分之一点几，替自己收钱是百分之百,“儿子”、“老子”还是不一样啊！商管系统73%以上的公司完成或超额完成了创收任务。尤其是商管公司提出了一个口号，叫做  “转变观念，不当单一的物管者，要当招商旺场的综合管理者”，更让集团感到高兴。

通过这几年做商业地产，我有一个深刻的体会：我们要赚钱，首先要使商家赚钱；只有商家赚钱，我们的各种收入，不管是租金还是物管费，才能得到真正的保障。万达集团连续三年创造了租金收缴率和物管费收缴率99%左右的这种全球骄人的业绩，我觉得其中很重要的一点，就是进入我们广场的商家能赚到钱。举个很简单的例子，原来武汉广场的欠费率很高，那个时候商家赚不到钱，铺位调整率也非常高，租金很难保障，经常打官司、闹事。一旦业态调整到位，商场火起来了，就没有了欠费的情况，不管是租金还是物管费，收缴率都是100%，为什么呢？因为广场整体火了，也为商家的收入创造了条件，现在如果有一个商家要出去，可能有10个以上的商家在外面等，它怎么可能欠费呢？这是辩证的关系。商业管理公司的同志，先不要研究自己怎么赚钱，要首先研究怎么让商家赚到钱。

院线上半年收入达到了1.4亿元，基本完成了半年计划，也实现了集团定的“保2争1”的目标，票房收入在全国排名第二。非票房收入也有了一定的增长，占整个收入的10%以上。不过，我觉得还是不够，因为从发达国家的平均水平来看，非票房收入占到总收入的30%,但非票房收入所创造的利润一般是总利润的70%，是一个“倒三七”的关系。所以，为什么在美国看场电影只要几个美金，好的片子也就十个美金，和中国的票房价格一样，实际上也有这种原因在里面。我们的非票房收入还有很大的增长空间。武汉影院上半年创造了全国观影人次第一、票房第二的非常喜人的成绩。武汉不是北京、上海等一线城市，但武汉影城去年就创造了观影人次超百万、全国第一的业绩，是万达院线中表现最好的一个影城，今年还会有新的提升。

万千百货公司刚刚成立就面临着今年要开两个店的任务。一般的百货公司成立以后，需要筹备一二年左右才能开店，我们是成立几个月就开店。面临这样艰巨的任务，百货公司的同志们工作做得也不错，现在哈尔滨、成都两个百货的班子已经基本搭配到齐，能够保证按时开业，据我了解，招商进行得也比较理想。不要看百货今年只开两个店，明年就会超过10家店，我们对百货公司的发展前景充满信心，我相信，五年之内，万千百货必定会成为万达集团新的支柱产业。

（三）管理水平不断进步

万达集团的发展其实就是一个在业务、管理方面不断超越自我、不断创新的过程。因为万达在商业地产、高级酒店、影院等产业方面都处于全国领先的地位，不实现自我超越，怎么能发展呢？

我们今年初经过四个月左右的反复讨论，完成了2007版制度的重新修订;2006版制度只有3本，2007版增加到了5本，增加了70万字，总量达到了150万字。每年第一季度对制度的讨论和修订已经成为万达集团一个很好的传统。分管的副总裁、各公司一把手、机关各部门的老总，大家一起对实施了一年的制度进行讨论，发现了哪些问题，需要补充哪些，删除哪些，这本身就是对制度一次新的学习和体会。另外，我们发展速度这么快，确实出现了很多新问题，大家也有一些新的体会，需要把它转化成制度。据我了解，业界对万达集团每年一度的新版制度的修订还是颇为关注的，他们都在观察，万达在新的一年又提出了什么？我希望我们的制度修订能够长期坚持下去，坚持十几年下来，我相信万达集团在全国企业制度建设方面就会成为一个非常优秀的典范。

成本控制部能够从长春公司事件中吸取经验和教训，经过