受总裁办公会委托，把05年的工作和06年的工作做一个总结和布置。每年看着我们的队伍在逐渐扩大，89年时万达举办第一次年会，只有五六十个人，现在全国各地来的骨干就有600人。

爆竹声中一岁除，又到了年终总结的时候。今天来开会的时候，发现天空非常的湛蓝，也是天遂人愿。集团这么多员工，05年做了这么多工作，要在这一个小时当中全讲到是很难的。还是那句老话：肯定是挂一漏万，请大家给予谅解。

一、2005年的工作成绩

（一）较好地完成2005年工作目标

商业项目，2005年实现了近50个亿元的销售收入，其中包含接近30亿元的资本收入，首次超过了地产销售额。完成了前十一个项目的工程决算。上海、宁波两个商业广场顺利开工。在不能间断开业，非常困难的情况下，实施了3个电影院的改造。

地产项目销售实现了将近40亿元，与2004年持平。主要是受宏观经济的影响，几个大项目推迟销售。但大连地产表现突出，一个公司拿到15个亿的销售额，超出了计划150%，而且比预期成本节省了6千万，销售收入增加了3千万元，为集团多增加了9千万元的利润。北京公司成本节省集团6千万，销售收入比指标多了2亿5千万，意味着仅北京万达广场一期就为集团增加利润3亿多元。尤其要表扬北京公司的年终总结做得非常认真，61页，接近2万字。宁波公司一手抓住宅开发，一手抓商业广场建设。宁波万达广场的商业面积是万达最大的，接近30万平方米，任务非常艰巨。而且宁波公司是在2005年8月开盘，用一句话形容叫做“逆势开盘”。长三角是宏观调控重点地区，形势非常不好，在这个时候决定开盘是需要有勇气的。因为准备工做得比较细，不但实现了逆势开盘，而且表现飘红，销售理想。

商业管理系统2005年基本做到了收支平衡，是在很多广场还在不断改造、刚刚开业的情况下做到的，十分不易。其中济南公司各项收入指标全都在100%以上，各项支出指标节余。他们还有一个特点，去年一年就给月刊投稿12篇，其中6篇被刊用。长春公司在面临电影城改造、相当一部分管理费收不上来，指标无法平衡的情况下主动开展创收工作，他们甚至从沃尔玛的租赁区里抠回来一小块租赁面积，沃尔玛在全世界是以抠著名的，能从这个公司里再抠出一小块，说明他们比沃尔玛还抠。而且抠回的这一小块，租金达到了月均2000元一平方米。去年一年，他们在正常收入之外创收170万元，实现了整个商业广场的收支平衡，很不容易。南京公司和主力店的合作关系非常良好，其中和沃尔玛店的合作，被沃尔玛总部树为中国区合作的典型进行表奖。这里尤其要表扬南宁公司，他们去年所有各项收入全部在指标的100%以上，成本目标节约了将近30%，达到270万。270万对万达集团来讲可能不算多，但是对于一个管理公司来说非常不容易。南宁公司也被评为今年的优秀公司，而且连续几年表现很好。这在于他们有一个好的带头人——总经理于金慧同志，还有一个好的领导班子。

财务系统，2005年在聂茁和钱东人等同志的带领下，表现比较突出。他们建立了费用支出的数据库，对集团一年的费用支出做到了心中有数。2005年他们清退了不规范的内部职工股，这个工作是非常困难的，解决了集团多年来想解决没有解决的遗留问题。完成了工商银行总行和中国银行总行年度例行的几十亿元的授信工作。从9月份到11月，短短两个月，又增加了农业银行总行对万达集团36亿元的授信。他们配合投资部，在去年完成了资本运作。尤其要提到的是财务部配合农业银行总行向央行申请万达作为房地产金融试点企业，成功地获得批准，万达集团因此可以享受异地放款的待遇。以后我们全国的项目可以到大连申请贷款，减少了中间环节。全国仅仅批准了两家房地产企业作为试点。获得这个批准的意义不在于我们减少了多少贷款环节，节省了多少时间，更重要的是表明了中央金融管理部门对万达集团的信任。

审计部去年完成审计30多次，出台审计报告17份，下发整改通知书10份，发出3份全集团的审计通报，对维护集团的制度和利益发挥了作用。

法律事务部去年审批合同700多份，参与重大的合同谈判20多次，为集团节省律师费将近400多万元。

办公室去年接访人次超过了1千人，打字复印十几万份。

文化产业公司只有5家开业的电影院，但占领了全国7%的票房，名列全国第五。全国有1000多家影院，我们五家影院的票房就占了全国的7%。更重要的是，在李耀汉副总裁的领导下，经过文化产业公司同志们的艰苦努力，在国家有关部门的支持下，去年成功的从时代华纳手中收回了影院的经营管理权。最初签订合同的时候，我们对五百强企业过于迷信，但在实践中发现他们的管理水平不尽如人意，管理我们的影院两年，比中国行业的平均水平还差一大块。

（二）资本运作取得实质进展

投资部的同志们经过努力，在2005年7月末拿到了国家有关部门的批准文件，使万达的资本运作开始了实质性的进展。8月份，收到了首批私募资金28亿元。同时我们完成了基金的组建，名字就叫做“麦格理中国基金”。 06年现有的6个项目装进基金以后，四季度还有50多亿元的资本收入。这两笔资金，对万达集团来说意义非凡。过去卖房子一年也有百八十亿的收入，但这是万达的资本收入，不是销售收入，从此开始了真正国际化的步伐。我们首批九个项目的资产过户也得以顺利完成。签完合同，钱拿到手之后，才发现这九个店要从万达手中过户到基金手中是非常困难的。最主要的原因是资本过户这种工作很多地方政府都没有遇到过，都是第一单。比如说沈阳，不管是市领导、财政局领导还是房产局领导，都不敢签字。会不会犯错误？尽管国家有批文，他们也是谨小慎微。2005年8至12月短短四个月时间里，在丁本锡、尹海两位同志的带领下，投资部、财务部还有商业管理公司的同志做出艰苦努力，终于全部完成了资产过户，而且费用控制在预算之内。完成过户以后，又重新与近百家主力店签订了租赁协议，重签这一百多份协议也是不容易的。

（三）商业模式创新获得业界肯定

南宋有位名士刘义举说过两句话,“标新理于两家之表，立异义于众贤之外”。这就是成语“标新立异”的来源，意思是要鼓励创新，不要受前贤的束约。万达自成立之初，就始终把创新作为我们的精神。2005年12月份的月刊上有我一个演讲，是我在北大和复旦演讲的整理稿，专门讲万达创新的传统。

我们2005年施工的上海商业广场，地下室一共两层，相当于三层，十几米深，总面积10万平方米，规模上号称“华东第一坑”。由于我们已经跟基金签了协议，2006年一定要开业，算一算工期只有22个月，可以说是万达历史上最紧的一个工期。上海是软基础的城市，情况很复杂；除了地下，上面还有3栋20多层的写字楼，总共34万平方米的施工面积，要在22个月内完成似乎不可能。上海所有的施工队都找过，没有人敢接工程，后来才找到中建二局。这里要表扬规划部宁奇峰总经理和上海公司的同志，他们针对如此紧张的工期，创新的采用一种最新的工艺，叫做中心岛顺做，周边逆做。就是从正负零开始，同时往上下干。我在上海问陈仁栋，一个管施工的老同志，我说：“你干过没有？”他说：“我听说过没见过。”这种施工工艺在大上海也是第一次使用，只有用这种工艺才能保证工期。采用这种创新方法后，不仅地下室工期可以提前40天，而且费用比原来的设计节省2000多万元。

宁波商业广场有一条400多米长的室内步行街，这个设计超出了国家现行的消防规范，现行的消防规范是150米长要有一个通道。但我们的步行街不能被切成几段，怎么办？在规划部还有宁波公司陆勤、张诚前后两任老总的努力下，集中全国高级消防专家开论证会，采用消防性能化分析的设计方法，终于使项目获得批准。这个项目突破了我们现行的消防规范，但是又保障了安全。它的意义不仅在于宁波商业广场步行街得以保全，更重要的是为万达今后的这一类项目打下设计上的基础。

哈尔滨商业管理公司针对哈尔滨这个城市非常注重端午节的特点，在端午节当天创新地推出了连续36小时营业的活动，获得了非常好的销售业绩，同时也创下了中国零售业连续开业的一个记录。

特别是2005年万达的订单地产商业模式被全国业界肯定，“订单地产”这个口号在全国叫响。外界给我们的评价是引导行业三个减少：减少盲目投资，减少资源浪费，减少金融风险。我们的信托基金在海外上市的模式，也创新了大陆企业海外募资的资本模式，央视评论“开创了民企海外募资的全新路径”。正因为有这几项创新，去年我才被评为中国经济年度人物，这也是五年来房地产行业的第一人。尤其在宏观调控的大形势下，一个房地产企业家能获奖，对整个行业来说都是一种鼓舞。

（四）企业公民形象被社会认可

万达集团在进行文化提升的时候，把企业宗旨定为八个字：“共创财富，公益社会”。在实践当中万达形成了自己的价值观：“人的价值高于物的价值，公司的价值高于个人的价值，社会的价值高于企业的价值”。从这个价值观和宗旨出发，万达17年来一以贯之的坚持公益捐助活动，89年我们刚刚成立那年就有50多万元的捐助。2005年，万达的现金捐助达到了3700万元。尤其可喜的是，由于十多年来的文化灌输，万达形成了自己的全员慈善文化。我个人做慈善容易，但整?集团形成这种慈善文化更加重要。比如我们大连地产的杨英同志，一个硕士毕业生，在物业报工作，工资不多，但几年来坚持抽出自己的双休日，到一个儿童村去义务授课，并且用自己的工资为孩子们买学习用品。为了方便到儿童村授课，自己几次搬家，目的是离儿童村更近。这个事情她自己从来不讲，是他们公司的另外一名员工在演讲时提到她的事迹才被发现，我们给予杨英同志通报表扬，工资晋级。还有昆明地产的营销总监王飚同志，个人资助3名儿童学业，帮助他们到高中毕业。还有我们05年入党的8名新党员，在入党宣誓那一