大连万达公馆建筑面积27万平方米，其中地下两层车库6万平方米，地上三栋塔楼21万平方米，均为55层，高度195米。三栋楼共计630户，装修共选用石材18个品种、19万平方米，地板5万平方米、近16万个板块，室内门7230樘，木饰面34万米，木纹壁纸10万平方米，艺术壁纸8000平方米。

项目于2009年1月份开工，10月30日地下室平口，年底施工至地上25层；2010年6月30日主体封顶，年底外装基本封闭；2011年10月30日内装全面竣工，计划2011年12月30日入伙。

一、充分发挥监理公司作用

大连东港项目建筑面积48万平方米，现场工程部3个人，配套部2个人，一共只有5个人，如何干得过来？大连项目公司注重发挥监理公司的管理作用，使之真正能够代表业主进行全面、细致的管理。

1、领导重视。辽贸监理从2000年星海人家项目开始与大连项目公司合作，一起走过11年风雨，双方建立起长期合作伙伴关系，监理对万达的企业文化、管理思路、管理方式能够理解到位，并应用到工作中去。

2、责权统一。当监理公司正常执行管理制度、奖罚措施时，建设单位必须给予支持。公司首先要求监理公司要合理、公正对待工作，对现场出现的问题经过各级管理动作都没有解决时，要对施工单位进行处罚，并且处罚要到位，处罚没有结果的请公司主要领导约谈或者更换项目经理。支付工程款时只看总监一支笔，不见总监签字坚决不予付款，从而树立起监理公司在现场管理中的威信。在招标考核过程中，监理公司也全程参与，并对入围单位的选择提出意见，达成一致时方可入围。

3、选人。大连东港项目两家监理公司，加起来50个人。我们希望能有技术水平高、管理思路清晰、执行力强的人。现场管理更多靠死看死守，我们需要监理公司能够与万达的管理思路保持一致，对业主的指令能够执行到位，对大量加班加点、额外的工作能够不抱怨，认真努力完成。为此工程部、配套部负责人对每一位监理工程师进行约谈，通过面对面沟通来了解监理人员的思路、水平和能力，使之发挥最大作用。

二、与总包、内装、分包的配合

大连东港项目是大连项目公司第一个总承包管理项目，内装进场后又作为区域总承包管理。起初公司工程人员对总承包管理抱有较大希望，认为我们终于可以不那么累了，这回可以有人替我们去管，去抓进度、看质量、协调关系了。但是实际实施才发现并非如此。

不能依赖总承包管理。总包单位不会站在业主的角度去协调问题，反倒我们需要付出更多的精力去协调电梯、作业面、水电费收取等问题。为此，我们提出保姆式服务，无论排计划、定方案、解决技术问题还是现场协调，都需要我们甲方代表带着监理公司牵头，去全力推进和解决，到工程收尾阶段，人手一份销项清单，少则三四十条，多则七八十条，每日落实。

三、苦干加巧干

我们一直在追求科学、高效的管理方法，希望工地真正能够做到令行禁止，但是鉴于目前建筑行业整体状况、工程组织的错综复杂，大多数情况下一件事情都要反复讲，需要我们不断挥着鞭子往前赶才能获得收效，所以更多要靠苦干。

公司工程管理人员平时是六天半工作制，到收尾阶段是7天工作制。工地现场全面贯彻十六字管理方针：“精心计划、狠抓落实、办事高效、主动补位”；狠抓三种武器：“推土机精神”——抓执行力，“金箍棒”——利用科学的管理工具，大喇叭——全员培训、万众一心。

现场始终保持高强度的工作节奏，平时阶段每天4点内装会，5点幕墙会，隔周周六下午监理计划梳理会，周日酒店联合会、环境会。冲刺阶段调整为每晚7点“过堂”会，每日逐家施工单位过堂，梳理当天工作完成情况，没完成的谈清楚下步工作安排，人员怎么解决、材料怎么解决、资金怎么解决，什么时候谈明白什么时候走。有人说万达会真多，一打电话就是在开会。没错，大量的会议或许影响到一些日常性的工作，但我们希望通过这些专题会发现和解决现场的疑难杂症。

四、重视领导阶层

让施工单位能够全力以赴，抓住领导阶层很重要。有一些大公司，项目非常多，往往高层领导关注到哪里，哪里获得的资源就会多一些，因此公司狠抓施工单位领导层面。

制定周点评制度。每周由监理公司根据现场情况，对施工单位亮点、不足进行点评，并附照片说明，通过邮箱发送给其总经理或董事长手里，要求定期回复意见。并且电话跟踪，看是否真正认识到现场的真实情况。

在内装收尾冲刺阶段，公司分别在8月11日和8月17日组织了与内装相关的主要单位及监理公司总经理、董事长参加的内装点评会，对各个单位的整体表现、长处和不足、下一步工作重点进行了点评，促进了各单位领导的重视程度，对现场工程推进起了很大的作用。

五、内部沟通

工程施工是对工程最终进度、质量、交付兜底的。干活着急、图纸滞后或者变更砸改、施工单位不积极配合等问题，都需要工程部发扬推土机精神，积极协调各部门工作，协助设计部选材料、定方案、催图纸，配合成本部选队伍、定技术标准、签合同、催结算，尽全力推进工程建设。

另一方面工程的推进要靠设计部、成本部支持，设计、成本、工程三个部门作为工程建设最基本的业务部门是表面对立、实际统一的关系，需要在对立中寻找平衡点、寻找最佳的方法。