2001年是万达发展史上非常重要的一年，是转折、起飞的一年，跨区域经营获得了巨大成功。在今天的年度工作总结会上，通过这么短的时间不能把2001年全集团的工作说到，说全，我只把各地公司年度总结归拢一下。

一、2001年工作总结

（一）制定了正确的战略目标

所谓“行前定，则不究，道前定，则不穷”，只有制定了正确的目标，做事才能成功。在现在市场竞争条件下，一个企业有无明确而且正确的战略目标是重要的，如果有正确的战略目标，将会指引企业沿正确的道路走下去，没有目标，就会发生摇摆，看市场上什么赚钱就做什么，最终可以赚到一些钱，但只能小有成就，很难做大。我们万达集团在去年5月做出了非常重要的决定，做出了关于调整万达集团产业结构的决定，经过董事会和集团高层的反复讨论，最终明确了以住宅和商业房地产开发作为集团发展的支柱产业，并对其它产业做了调整。

为什么要做这个决定？有的员工可能存有疑问，原因两个方面：

1.  从理论上来讲：“学有专长”，做事只能做自己熟悉的，比较专业的行业，若做其它方面，难免会缺少全方面的人才。万达集团自始就是做房地产业，集团的高级人才都是从事房地产的专业人士。

2.  集团发展的需要：从集团多年从事多种产业的实践来看，尽管在有些行业发展状况良好，例如某个工业项目，据最初的经济测算，要等五年之后才能赢利，但刚到第二年就开始赢利了，这都是不错的，但从总体看，收效甚小。以前“五指张开”，什么产业都做，影响了主业发展，影响集团成长壮大。于是去年做出了调整产业结构的决定，卖掉了监理公司、药业公司等很多产业，卖掉了一部分工业产权。通过调整，经过去年下半年发展实践，证明了这个决定是正确的，集团的主业，无论住宅开发还是商业房地产开发，在去年下半年都取得了可喜成就，而且获得了业界、商界的一致好评。

集团的这次战略调整会议，相当于集团发展史上“遵义会议”，意义重大，为集团发展制定了正确的战略目标，会决定我们走向光明前景，集团将会出现大跨跃式的发展。今后，相当长的时间内，万达集团将会着重发展住宅与商业房地产，而不会盲目地做出相悖决定，因为每一次调整都是要付出代价的，我们要谨慎。只有坚定不移地发展住宅与商品房地产开发，才能集中我们的资本实力和人才，在这两产业上，获得全国房地产业前锋的地位。

（二）品牌建设成果显著

古有云：“名败名胜”。古人都懂得，做事情成败很大程度上是由知名度来决定的，有名没名，有品牌没品牌是完全不一样的。现代市场更是要讲品牌。有无品牌非常重要，可口可乐的首席执行官说过，即使一夜之间可口可乐公司被大火烧掉，但仅凭“可口可乐”的品牌就可以立即筹资重建，这就是品牌的力量。要长久地吸引市场注意力，就要靠知名度和品牌。

我们在1998年3月时曾委托北京一家著名调查公司，对万达的知名度在全国8个城市进行市场调查，调查对象年龄从8-70岁，结果是，万达集团的知名度排在全国前五名，与红塔集团、海尔集团是同等的知名度，当时万达投资足球事业发展很好，“梦之队”创下五十五场不败的神话让全国人都知道了万达，但万达的主业是什么，却很少有人能答得出来了。万达集团有知名度但尚缺品牌在2000年第一次赴深圳招聘房地产专业人才时，也体现了出来，我们知名度很高，但美誉度很低。所以我们决定卖掉足球队，做自己的主业，只做房地产业。同时也提出来要走出去的方针，实施跨区域发展。到去年为止，我们的房地产业务已经发展到9个城市，购物广场发展到10个城市，都是基本签约或已经落实的，去年住宅房地产开发超过150万平方米，销售额超过30亿元，其中仅大连、长春两地就超过20亿元。尤其是在突出跨区域发展的主导思想之下，“星海人家”、“雍景台”、“长春明珠”、“河滨印象”、“成都花园”五大名盘的推出，以及它们的热销，其效果得到了业界的一致认同，万达集团的品牌形象就建立起来，在中国房地产业已经叫响了万达的品牌。去年中国建设报有篇专稿，评述中国房地产业的华南虎与东北虎，“东北虎”就是指万达，这说明我们在业界已经是龙头企业之一。这是我们希望的结果，我们不追求当老大，我们只要求做业界龙头企业之一，这个目标已经实现了。

尤其可喜的是，不仅集团成功地建立起品牌形象，而且在大连、长春、成都三个城市，万达的房地产公司都雄居当地榜首。我们不注重评奖，万达在各地取得的成绩是由市场来证明的，被业界肯定的。我不主张参加评奖，“金奖银奖，不如百姓夸奖；金杯银杯，不如百姓口碑”，我提倡低调做大事，我们又不是明星不需要经常拿奖。

（三）创新产品赢得市场

《孙子兵法》中讲“凡战则以新奇胜”，打仗必须讲新奇招式，市场竞争亦同此理，只有不断地创新，不断向市场推出新的东西，别人才能认可你，接受你。世界著名营销大师菲利普科特勒先生说过，要学会把不同的产品卖给同样的客户至少四次以上，这才是真正的营销，这也是品牌忠诚度的问题。什么是企业的核心竞争力？我认为就是产品的创新，企业的创新能力和赢利能力是企业核心竞争力。

2001年万达的工作，处处充满了创新精神。“长春明珠”在苏仲义总经理的带领下，对第三期的立面、户型、景观上都进行了创新，市区楼盘建得颇有山野之风，很是宜人。由于他们的创新，“长春明珠”在全国创造了销售的奇迹。2600多套房子、3万平方米的公建，在一年之内全部卖完，去年6月30日前，全部清盘，获得了20多亿销售额，业绩喜人。由于清盘后前来买房的人仍络绎不绝，他们在报纸上登“致歉启事”，说“我们的房子卖完了，不要来买了，我们今后会推出长春明珠的升级版，欢呼来买。”这个启事就是创新，同时宣传了项目和企业，引得同行既惊讶又羡慕，得到了较高的美誉度，“长春明珠”就是靠创新赢得了市场。

还有“星海人家”，在大连地产公司总经理冷传金、副总经理张诚的带领下，对外立面进行了大胆的创新，现在的“星海人家”立面、造型高雅舒适，很有点美式别墅的感觉。通过实行经营创新，大约2000套房子也已全部售完，实现了12亿多销售额，也是一个奇迹。大连公司的项目“雍景台”，应该说是万达集团历史上全面创新的楼盘，无论在立面、营销上都是全面创新的产品。经过长时间的反复研究，采纳了乔晓戈、谌彬、高远升等人的提议，9000元起价开盘，刚出正负零时，就卖了80%，到现在卖掉85%。可以说，在大连的市场，“雍景台”就是一个奇迹。我认为“雍景台”是万达的最佳产品，在2001年全国楼盘中也是最佳的。

成都的“河滨印象”在胡章鸿的领导下，在刘宏伟、叶宁的帮助下，也做出了创新的精品。原来计划建小高层，卖3500元/平方米，后来大家研究决定，沿着河湾建低层洋房，效果会更好一些。最终建成纯TOWNHOUSE的项目，案名取自莫奈的《日出印象》，效果非常好，非常幽静，实现了平面上的人车分流，设计巧妙。虽在淡季开盘但销售状况很好。“成都花园”，前期由于工作失误，一度面临危险，距离合同期仅70天，不仅如期交工，而且在立面上有创新，加上从南方运来的大树，不仅保住楼盘获得了成功，更在成都留下较好的口碑，再没有任何客户要求退房。每天销售额近300万，在成都是第一，估计在全国也会排在前列，环境做得非常好。

还有我们的商业总公司，在集团和房地产公司的配合下，去年进入了商业房地产开发的“禁区”。商业房地产这些年没有人敢涉足，我们将怎么做？在长春的大型购物广场，两周就卖了3个多亿，赚了5万多平方米，还多了5000万现金，给集团做出了极大贡献，张天彦、陶欣秋等，还有长春地产销售部的一些同事，我在这里要对他们提出特别表扬。是他们杰出的表现，使我增强了在2002年，制定10个以上城市的发展规划，也给银行增强了对我们的信心。“这个项目若不好，全国都找不到好项目”，银行对我们大型购物商场的项目给予了高度评价，对集团发展大力支持。总之，长春沃尔玛的开发和营销，可以说是创造了中国地产的一个奇迹。万达商业地产发展模式被很多著名专家学者了解之后，都非常感兴趣，欲将之写成案例，我想，若干年之后，万达创造的发展思路，和在不断调整中组成的模式，一定会写进世界著名高等学府的教案。我们在市场上勇于创新，发现市场空白，找准定位，把握市场脉搏，创造了奇迹。

可以说，去年万达集团处处充满了创新，通过创新，使我们的工作不但获得市场，而且赢得好评。

（四）勤奋敬业是主流

勤奋是第一要素，勤能补拙，一定可以弥补先天的不足，无论对公司，还是对个人，都是非常重要的，正所谓“天道酬勤”。

多年来，万达集团涌现了很多愿为企业献身的人，对企业极为忠诚。长春公司的苏总在万达工作13年，始终如一，廉洁奉公。大连公司冷总，去年全年没有休息过一天，无论什么时间找他，他都在办公室里，要知道坚持一个月这样容易，一年都这样就不容易。成都花园公司的丁总临危受命，为70天之内确保竣工，天天加班，“人努力，天帮忙”，终于奋斗成功，“成都花园”在12月31日上午10点交了房，保住了万达的声誉，一星期之内800、900户人领了钥匙，最多一天卖到400、500万元的销售额。丁总带领员工连续加班70天，每天工作到凌晨3、4点钟，平均每天只睡2、3个小时，到竣工时，大家都流下了眼泪。我听说了一个故事，苏总开着车，就在等绿灯时伏在方向盘上睡着了，可见他确实极度疲劳，我真的颇感欣慰，我也告诉自己，要思考如何保持员工对公司的忠诚度和凝聚力。

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