2016，时间勾勒出新的年轮。董事长讲话高屋建瓴，已经指明了前进方向。从宏图伟略到谋篇布局再到精耕细作,万达已经迈入因时而动、奋发有为的新征程，我们有决心、有能力、有信心。
本期再次节选部分同仁的学习体会，与大家分享。
★商业地产副总裁 吕正韬
万达将2016年房地产销售收入目标降低40%，在我看来，这并非业界所言的脱离房地产，未来10年，万达要开发运营1000座万达广场，而对文化、金融等新业务而言，房地产仍然是重要依托。所谓轻资产，即万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务都是万达做，使用万达品牌，但投资全部由别人出，资产归投资者，万达与投资方从净租金收益中分成。这种变化，摆脱了过去万达以销售万达广场配套住宅和部分商业反哺持有型物业的重资产运营。
在新模式下，无论房价变化还是市场周期，对这种发展模式影响都不大。万达的目标变得更为简单，即提高万达广场的投资收益。万达转型，需要房地产主业平稳过渡。尤其是文化、金融等新业务，无论业务维度还是领军人才，都与房地产所在的万达商业休戚相关。万达中区项目系统也将在这个过程中，处理好新旧业务关系，重新梳理组织架构，积极适应新的战略目标。
★商业地产副总裁 赖建燕
“万达BIM总发包管理模式”是对万达十五年商业地产开发管理模式制度化、标准化、信息化以及工程总包管理的总结性提升。万达BIM总发包管理模式为全球首创的项目规模化开发智能化管理的模式，将建筑业管理提升至制造业精细化高度。通过万达筑云平台系统，可进行从设计、开发、建造到运维多方协同的全生命期、全产业链一体化管控，具有前置性、精量化、大数据的核心特点。
自2012年8月，万达商业地产即要求所有的重点项目进行BIM设计，在2015年6月成立了“万达BIM研发小组”，一次性投入2亿元牵头进行“BIM总发包管理模式”专项研发。2016年，我会从本职工作角度出发，严格按年度研发计划把BIM工作保质完成，用科技手段不断提升企业管理，带领商业规划系统为企业做出更多贡献。
★文化集团副总裁 王寿庆
一、旅游产业链初步形成。目前已开业长白山国际度假区、武汉中央文化区、西双版纳国际度假区三个旅游项目，未来还将以每年2～3个新项目开业的速度递增。万达旅业也已并购十多个旅行社，为万达旅游项目客源输送提供有力保障；同时收购了同程旅游，有成熟的线上平台。有了旅游目的地，目的地有自有酒店，有了线下游客渠道和线上平台，将来可能还会进入航空领域，这就打通了整个旅游产业链，旅游板块的爆发只是时间问题。
二、旅游板块厚积薄发。要做大做强旅游板块，一定得耐得住时间的历练。包括迪士尼在内，国际上前10位的主题乐园都经历了5～10年才盈利。万达长白山项目只用了4年就实现了盈利，过程虽然很痛苦，但值得。西双版纳虽然地理位置交通还不太理想，但2018年昆泰高铁就将通车，高铁车站距度假区只有两三公里，届时西双版纳项目想不火爆都难。
三、传统与创新并存。随着万达国际度假区模式建立，利用飞凡网络平台可以获取数以亿计消费者的消费数据，通过多种经营，可以在餐饮、商品等二次消费上获得更大的收入。游客渠道除了传统的旅行社，大客户、OTA平台所占的份额也在逐年增加，年轻人更多，黏性更大，消费能力更强，品牌传播力也更强。
四、做好新项目开业筹备。2016年即将开业的南昌、合肥项目全通高铁，而且都是交通枢纽，主题乐园和演艺项目的创新更超过西双版纳，我们将培养一批优秀的专业技术人员和管理人员，为后面无锡和广州项目全面超越迪士尼打好基础。
★文化集团副总裁兼万达院线总裁 曾茂军
2016年，院线的目标是通过产业布局和资源整合，全面实现转型和跨越。未来院线的发展战略和创新点主要有以下两个方面：
1.做好产业链布局，打造“会员+”电影生态圈。董事长在讲话中指出，2016年衡量转型是否成功一个指标就是“集团服务业收入、净利占比过半”。对万达院线来说，转型重要着手点将是提升非票房收入。等到票房收入降到50%以下，就意味着万达院线的转型成功。
为此，院线2015年首次提出了“会员+”发展战略。依托我们超过5000万的优质会员和强势线下渠道，我们将继续开展跨行业的整合营销，围绕“看电影”打造一个全方位的生活服务平台，进而实现院线从一个放映终端到生态型公司的转型。
2.深耕用户体验，创新场景消费。院线2016年的重中之重就是用户体验，新技术的创新和应用将为我们提供有力支撑。通过建立在大数据基础上的用户洞察，我们将围绕消费者的人群属性、消费习惯、行为偏好等维度，打造前所不同的消费场景，为用户提供更多互动、娱乐、体验。
★文化集团副总裁兼主题娱乐公司总经理 沈嘉颖
一、传统公园的盈利模式必须创新。传统的主题公园收入80%以上来自门票，一旦客流不足就会直接影响营收。因此必须要调整收入结构，除了门票外，娱乐、餐饮、购物等二次消费应占大头，门票收入降低到20%至30%。同时通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品获得二次盈利，并借助其扩大品牌影响力。
二、游玩和观赏体验方式必须创新。主题公园、秀场、滑雪场等业态要在理念上创新，对有形产品和延伸产品进行理念性创新；休闲娱乐与购物相结合，发展具有特色的园内小商品等。随着万达APP产品的开发，游客在主题乐园游玩时可以通过手机提前预订停车位，还可以通过手机对指定游乐设备排队，节约出时间去购物或就餐，一方面避免冗长排队降低体验满意度，一方面还为二次消费创造了更多机会。
三、营销推广模式必须创新。随着旅游控股公司的成立，主题娱乐必须摆脱单打独斗找客源的做法，通过已经形成的“旅游目的地+自有酒店+线下渠道+线上平台”这一产业链，配合新媒体，结合飞凡网络平台，第一时间推送产品和市场信息。
四、人才管理模式必须创新。到2020年，主题娱乐将管理50多个不同业态的自有公园和秀场，也可以输出管理去经营其他国内乃至国际项目，因此要建立一整套人才管理体系，培养各类技术和管理人才。
★文化集团副总裁兼万达旅业总经理 莫跃明
2015年的中国经济，除了经济下行引发的哀鸿遍野，就是市场上各种新模式的鼓瑟吹笙。企业靠什么？不是靠模式，而是靠管理。董事长为我们指出了市场竞争中的核心所在。
那么，管理靠什么？我们认为，管理最核心的是能力。这种能力并非简单的运营管理能力，而是在复杂的市场竞争下，将新思维、新模式真正落地的能力。比如，商业地产转型轻资产模式后的运作能力；比如，金融集团开发网络金融新业务的经营能力；比如，体育控股将世界领先赛事落地中国后的操盘能力……而对万达旅业而言，就是如何整合好线上线下旅游资源、打造出具有市场壁垒的产品和服务的能力。
“举世皆浊我独清，众人皆醉我独醒”，在经济的乱局之中，我们需要这种洞悉的力量，在纷繁复杂的企业道路中找到最核心的重点，将其明确为企业发展的定海神针。这样，不论外部环境怎样变化，我们始终能抓住重点，练好内功，确保业务的竞争力。
实践终归比规划难，打拼的道路一定会荆棘密布。不过，万达人从不畏惧，如果困难足够多，那么万达人的勇气和智慧也一定比困难更多。
★商业地产副总裁兼商管公司常务副总裁 陈德力
面对日益变化的市场环境及消费趋势，我们首先确保完成集团的各项考核指标，并不断探索及总结轻资产模式的推进经验，配合产业结构的转型及收入结构的优化。
实施精细化管理，继续推进营运体系标准规范建设。在2015年制度编写基础之上，提升营运团队专业能力，加强营运中心标准化管理，2016年计划编写18项制度规范。
实施分类管理，建立万达广场营销企划活动案例库。制定不同类别万达广场全年的招商调整思路、营运现场管理标准、多种经营管理要求等。同时，整合历年万达广场所有优秀的营销企划活动案例，不同类万达广场可以按要求在案例库中菜单式地进行活动组合。
创新经营，积极推行体验消费的“互联网+”。预计在2016年实现以下解决方案：餐饮外卖解决方案、智能柜快递解决方案、迷你仓解决方案、互联网洗衣解决方案、万达车站解决方案、智能试衣镜、试衣间标准化、背景音乐云解决方案、万创空间解决方案、万达手艺人+众创空间等。
加强团队培训，保证大规模梯队人才需求，组织全体营运中心同事学习董事长讲话精神，让所有的团队成员对集团战略与规划有充分的认识和理解。
★信息管理中心总经理（副总裁级） 朱战备
万达现阶段的战略意图是建立全产业链高度融合互联网化的商业生态圈。这个过程中，IT互联网技术将越来越深入地参与企业变革。因此，万达信息化团队面临的第一要务是整体技术和能力的提升，以助力万达提升商业智能。
经过近几年的建设，万达信息系统架构已达到世界领先水平，信息化率接近90%。为适应变革发展，我们将一方面对现有信息系统进行优化完善，积极推动线下信息系统的互联网化和移动化，打通线上线下应用。同时，迅速完成万达云平台建设，为网络金融以及更多垂直业态的快速发展提供云计算支持。
我们将按照董事长的整体工作思路和方针，更好地通过信息化手段助力业态的快速发展。特别是在轻资产、BIM管理系统、文化旅游、网络金融等新的管理模式和新的产业板块上，提供从管控到业务再到互联网运营的全面IT支持。
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