经理人员的职能重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系，他并不是在管理一群人，而是在协调、指挥组织的一系列活动。
巴纳德是首屈一指的大师级人物，他对现代管理学的贡献，犹如法约尔和泰勒对古典管理学的贡献。巴纳德的著作《经理人员的职能》奠定了组织管理理论的基础，为其带来了巨大的声誉，也受到了诸多学者的高度评价。
我一直不断研读《经理人员的职能》这本书，但直到我自己成为经理人之后，才真正理解了巴纳德，也真正认识到巴纳德的意义在于其在书中传递给我们的管理思想。
巴纳德告诉我们，经理人员的职能重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系，他并不是在管理一群人，而是在协调、指挥组织的一系列活动。一个公司的总经理亲自去推销商品、一个大学校长直接给学生上课等类似的工作，是不属于组织的管理工作的，这只是在履行一个普通组织成员的职能。
实际上，经理人员的工作是管理工作和非管理工作的混合体，他不是独立的个体，其活动是非个人性质的。所以，巴纳德认为经理人员的职能是：一、提供沟通体系；二、发挥促进作用以便获得必要的努力；三、提出和界定目的。
提供沟通体系
经理人员位居信息交流中心这个关键职位，为了维持信息交流体系，经理人员需要完成两个重要任务，一是组织构造，二是人员配备。
第一，组织构造，实际上就是组织职位的确定。
每一个职位都有相应的职责，通常会通过组织图、职务说明书、分工规定等形式明确表述。巴纳德在单独研究组织构造时，始终假设这些因素都是战略因素，其他因素都是不变的，不过组织的目的除外，它可能会改变组织的构造且影响着所有其他因素。
第二，人员配备，包括经理人员的选择以及一般管理人员的配备。
首先，经理人员的选择。对经理人员的素质和能力的要求及措施主要体现在以下三点：
1.组织人格——组织对经理人员要求的唯一最重要贡献也是最普遍的资质，就是忠诚，这种组织人格，也就是人们通常所说的“责任心”。
2.提供有效的诱因——像对待组织中的其他成员一样，为经理人员提供适当而有效的诱因。
3.个人能力——在经理人员的组织人格得以肯定后，接下来就是其个人能力必须合格。巴纳德将组织所需的经理人员的能力分为两类：较一般的能力和专门能力。前者指一般的机敏性、广泛的兴趣、适应性、调节能力、平静、勇气等；后者指特殊的素质和获得的技能等能力。
其次，一般人员的配备。包括人员的选拔、晋升、解雇等工作，这些同配备经理人员一样，也是维持组织信息交流体系的本质要素，没有这些，组织就不复存在。人员的选拔，特别是人员的提升、降级、解雇等，常常决定于监督或控制的职能。
发挥促进作用
发挥促进作用以便促成组织中每个成员的个人努力，是经理人需要付出极大努力的职责。这主要体现在以下两个方面：一是促使成员与组织建立协作关系：二是促使成员加倍贡献力量。
经理人员如果想发挥这个职能，就要做到两点：
第一，引发成员对于组织的兴趣，使他们加入组织；第二，想方设法地采取各种措施和手段提供条件和帮助，使成员能够同组织建立协作关系，力图使成员为组织加倍贡献力量。
提出和界定目的
目的的制定和分解是组织决策过程中的一项重要工作，同时更是经理人员理所应当要承担的重要责任。
经理人员不仅要制定目的，还要设法让组织的所有成员都接受这个目的。经理人员在制定目的的时候，一方面自己要承担责任，另一方面要将部分工作授权给其他管理人员来完成。这样不仅可以减轻经理人员的工作负担，更重要的是会使组织的其他管理层以及一线工作人员能对组织目的有更清楚的了解和认识。
制定目的毕竟只是一种手段，制定目的的目的就是为了让其能够实现，最终促使组织发展。