大约一年前，我在宁波鄞州区的一家民企做项目，有几周的工作周期。主人为我指点的一个吃饭地方，是公司背后的鄞州万达广场。

因此当我翻开万达集团出版的两本关于商业地产的建设和运营的书，看到万达董事长王健林在前言里提到“中国式购物中心主要是吃出来的”的说法时，不禁笑了起来。因为这话挺靠谱。我在鄞州的这家万达广场里吃过几次饭之后，觉得品质不错，就顺便去逛了一下商场，买没买东西倒忘记了，只是觉得还不错。

而且顺着王健林的话，我理了一下最近一家的出行，万达刚到我所在的杭州建购物中心，我没有去过。不过最近去华润的万象城，几乎都是因为全家外出就餐时去的。王健林的话，是说到了点子上。

对于公司的研究久了，商业的图景很自然地打开在眼前。我知道，运营一间公司最为困难的地方，就在于了解顾客的需求。而王健林对于国内购物中心的这种认知，其实就是对国内顾客需求的了解。仔细回忆一下我到过的几家万达广场，确实餐饮商家的比例不低于10%，证明万达在落实王健林的这个认知方面非常扎实。因此就有兴趣细翻一下万达的两本书：〈商业地产投资建设〉和〈商业地产运营管理〉。

我细看这两本书的另外一个兴趣点在于我做过阿里巴巴的书。因此，对于一个大商购物中心的运营者责任非常了解。就这两本书里，我个人认为受众面更广的是〈商业地产的运营管理〉，因为购物中心的运营者提供的是一个交易场所，商家能否在这个中心里赚钱，对购物中心来说是最为重要的责任。我研究过淘宝，知道在淘宝上创业，对于卖家来说非常艰难，运营者阿里巴巴公司并不对这些卖家负责，只是好在淘宝上建店，没有太多成本。而对于购物中心来说，商家的装修备货都是钱，所以购物中心能不能营造良好商业氛围，关系就重大了。

王健林在前言中说，万达内部对出书存在不同意见，认为把知识都传播出去，对公司的竞争并无好处。不过他觉得并不惧怕，部分原因是因为万达的合作商家已经有了赚钱的经历。而我更觉得，像购物中心这样的运营者其实有责任把自己透明化，因为只有商家了解万达及其行事规则，才会有信心加盟，万达广场的招商才能做成一个开放的生态圈。

由此我仔细在〈商业地产运营管理〉一书中阅读的，是万达关于“沈阳太原街万达广场的战略调整”这一节，因为王健林在前言里提及，这个广场是万达集团在所有商业地产当中经营最不成功的一家。很明显，对这个不成功的购物中心的运营，可以体现出万达对商户的责任，而对这一案例的总结，则可以看出万达作为一个企业的心胸。

阳太原街万达广场一共开业三次，2003年开业之后生意不景气，造成商户形成的官司诉讼，万达集团赢了官司，但却炸掉原有建筑，回购商户商铺，重新再来；

2009年此处万达广场再次开业，但仍然不能形成销售热潮，到2010年，150家商铺单日加和平均销售额仅为40万元，2010年租金收缴率为30%。最后成为整个万达集团的工作重点，经过反复讨论，万达再次对这个广场进行改造，并重新招商。2010年8月1日，改造完成，经过半年的蓄客，到2011年年初，这个广场的销售业绩进入了全国万达广场的前三名。

一个公司的书籍能正面面对自己公司这样的案例，首先说明这个公司是诚信的，其次，沈阳太原街万达广场的重新崛起说明这个公司是负责的，同时也是有足够商业方法的。

万达的这两本书，几乎是万达整个公司工作手册的总结和案例的累积。对于百货业和零售商家来说，都值得一读。