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王健林大连演讲创新的企业管理

发布时间:2013-12-05  

王健林大连演讲“创新的企业管理”

王健林董事长在大连高级经理学院演讲

今天跟大家交流的题目是创新企业管理。

万达集团是全国知名企业,社会公认万达两点,一是发展速度快,二是执行能力强。

先说发展速度快,2008年到2012年,万达的资产和收入连续5年环比增长35%,今年增长至少30%。一个超过千亿规模的企业,能保持这么快的发展速度,全世界也不多见。今年万达资产将达到4000亿元,收入2000亿元,净利润140亿元。万达原来制定的五年目标是2015年收入2000亿元,现在看可以提前两年实现。预计2015年万达资产将达到5000亿元,收入3000亿元,净利润200亿以上。即使未来发展增速降一半,到2020年,万达资产也将达到1万亿元,收入6000亿元,净利润600亿元,进入世界企业前100名。

再说执行力强。万达开发的所有城市综合体,都在两年内竣工开业,而且是几百商家同时满铺开业。比如广州白云万达广场,11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业。武汉中央文化区,10个月实现十几万平方米商业竣工开业。万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区,建筑面积120万平方米,地下管线长度超过150公里,因为项目在深山,没有任何基础设施,从自来水到燃气都自己做,26个月实现开业,其中还包括两个冬季。万达每年9月举办万达商业年会,过去主要是自己招商,现在已变成一个行业交流大会。每次都有超过1500家零售企业参加。每年的万达商业年会,万达都会发布下一年度商业、酒店、度假区的开业时间,精确到天,已连续做了好几年。到现在为止,万达开发的几百个项目(包括写字楼、住宅),说哪天开业就哪天开业,没有耽误一天,这恐怕在世界上只有万达做得到。

万达发展快,执行力强,而且运行质量好,用一句话形容,叫做又好又快发展。原因有多方面,如商业模式、人才团队、企业文化等等,因为时间关系,今天我只从企业管理方面解密。

一、创新制度建设

企业必须有制度,万达制度建设注重两方面:

1.要搞能用的制度。万达非常重视制度建设,我刚到公司就出台了加强劳动管理的若干规定。25年来,万达建立了完善的制度体系,现在每两年修订一次制度。制度修订是万达的大事,从我开始到总裁、副总裁以及各个部门全部参加,每年9月开始修订,12月完成,历时3个多月。现在万达各个系统的制度加起来有200多万字,但制度不是字数越多越好,尽管业务不断发展,但我们要求字数不增加,还要把事说清楚。

万达制度的最大特点是能用,好操作。比如万达商业地产投资制度,10年前我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问,5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目,要求把这50个问题全部搞清楚,比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。而且必须用数字回答,不能说个大概。所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照,如果周边没有参照项目,可以访谈政府官员,访谈要求两人以上一起进行,规定得非常细。这50个问题搞明白,一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是,谁都可以操作,新人来到万达发展部门,给他一本制度,就知道怎么干。

万达规划设计制度把万达广场、酒店划分为A、B、C三个等级,每个等级规定若干强制条款,从层高、荷载、内装、外装、景观各方面规范标准,操作起来不会走样。很多人评价万达地下停车场特别敞亮,因为我们规定停车场的高度必须做到4.8米,而一般的地下停车场只有3.6米。这是我们多年摸索出来的,为了若干年后车位不够用了,能安排机械停车位。现在这种设备非常成熟,两个车位可以做出五个车位,一个停车场全部下来能增加70%的停车位。

万达商业管理公司现在全球排名第二,明年底随着万达商业地产成为全球第一,它也将成为全球最大的商业管理企业。这个公司发展过程中形成招商、装修、开业、运营等十几本制度,都配有操作流程和图例。其中的开业手册,把商家进场直至开业的上百项工作都列出来,每周做什么工作、达到什么进度都规定清楚。比如什么时间商家装修达到什么程度,开业前什么时候检查水、电、煤气等等。从没经历过开业的员工,照着制度干就行。我们还要求所有制度上网,能在网上操作。总之,万达制度的最大特点就是有用,所有制度为有用而设,不搞形式主义。

2.不给员工犯错机会。万达制度设计注重堵漏洞,不给员工犯错机会,而不是事后处罚。我十几年前就常讲,不靠忠诚度靠制度。现在社会诱惑多,忠诚度也会随时间发生变化,制度设计必须建立在不信任任何人的基础上,以防范风险。万达每年投资超过千亿,每年开业二十几个广场、十几个酒店,在建的项目更多。建设行业全世界范围看都容易出事,设备招投标、安排施工队伍、材料采购都是容易犯错的部门。我们在多年前就着重建立品牌库制度,招商有商家品牌库,设备有设备品牌库,工程有工程品牌库,行业排名前三的企业才能进入万达品牌库,只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标。这样做不仅可以保证品质,防止腐败,而且成本比较低。万达每年仅电梯采购就是十几亿,集中采购要比市场价格便宜二分之一。万达所有招投标都在网上进行,我们不提倡招标部门和商家见面,考察新的商家,也必须报告。万达品牌库每年审核一次,一旦发现品牌库里的商家对我们行贿,或者质量不好、维修不及时可以列入黑名单,清除出去。

万达对财务、成本人员实行轮岗制度,每三年轮一次岗,如果不接受调动就解聘,慢慢下来就形成文化。现在大家都知道轮岗是强制制度,不接受不行。之所以这么做,就是防止时间久了因为各种关系滋生腐败。

对于工程队伍,我们采取长期战略合作方式,只和中建系统一、二、三、四、八局合作。使用这些特大型施工企业的成本比使用地方施工企业至少贵10%,但我们从2002年到现在已坚持十多年。刚开始招标,万达建立广场和酒店的成本模块和造价标准后,不同标准的店成本造价多少,双方很清楚,现在都采取议标。其实招标不是最科学的方法,低价中标,施工企业就会想方设法降低成本,最终影响质量。建立战略合作关系后,我们每年给每个局上百亿甚至几百亿的工程量,他们很珍惜伙伴关系,也了解万达文化,不会向我们行贿,起到了反腐效果。如果万达有哪个工程特别着急,这些合作伙伴甚至不惜成本也要上,知道干上去万达不会亏待,即使这个项目没赚到钱,还有大量的工程。

在项目建设中,万达提出一句口号:弱化总经理个人权力。虽然可能限制个人创新,但招标、成本不需要像规划、设计那样创新,标准化操作就可以。

现在万达广场比较火,万达广场就是城市中心,相当部分的店一铺难求,特别是开业3年后调整,很多商家都想进来,怎么选择?万达的方法是建立商家品牌库,目前有5000多家品牌进来。我们根据商家的连锁店数以及和万达的合作情况,把商家分成A、B、C、D四个级别。规定A级店只能选A、B级别的商家,B级店可选A、B、C级别的商家,C级店才能选D级商家。同时规定不同类别商家的租赁年限,每年对品牌库商家进行调整,从根本上杜绝招商腐败。

二、计划作为核心

万达业务板块多元,有商业、酒店、文化旅游、零售等,这么多业务如何实现统一有序的管理?我们主要是抓,抓牛鼻子

1.抓住四大计划

万达每年有四大计划:工作计划、投资计划、资金计划和开业计划。工作计划集团各部门做,一年干哪些事,如招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等,细排到周。投资计划包括每年发展多少项目、付出多少成本、产生多少利润,也包括缴纳多少税收,不给下面公司偷税漏税的机会,防范风险。资金计划主要是做现金流分析,要求细化到每一个公司。总部现金流做到周,公司做到日。每年7月初集中调整一次,但只能在预算范围内调整。现金流是企业的生命线,我们把现金流看得比资产负债更重要。举个例子,过去世界500强排名第七的安然公司,年收入2000多亿美元,因为造假几亿美元,最终破产。主要原因是企业杠杆太高,现金流量不足。所以,企业现金流好,负债率高些不怕;现金流不好,资产负债率低照样可能破产。万达开业计划细化到年月日,而且一排3年,今年年底做计划就要排到2016年。有了开业计划,才能分析现金流,做好各项工作准备,人力资源中心知道每年招多少人,财务知道每年需要多少资金。四大计划每年9月初开始做,要3个月才能完成。其间要经过上下博弈部门核算的过程,只有博弈过的计划才靠谱。执行后,每年的7月再做适当调整。抓住四大计划,就做到有备而战,不会跟着感觉走,使万达的运行像一部严密的机器。

2.计划模块化软件

万达每项工程、每项工作都要编成计划模块化管理软件。比如万达广场从开工到开业,设计、工程、装修、机电、招商等工作,计划到周,共分三级近400个管控节点,一级节点总裁管理,二级节点分管副总裁管理,三级节点项目公司管理。模块化管理实现红黄绿灯制度。按计划完成亮绿灯;如果落后计划先亮黄灯,限时内补上工作,黄灯变绿灯;如果超出限时工作还没有补上就亮红灯,红灯就要扣分;三个黄灯等于一个红灯,被扣多少分就相应扣多少奖金。这样每个人都知道下一步要干什么,不敢耽误,耽误了全系统都能看到,这是很大的压力。所以一旦出现黄灯,大家赶紧研究解决。出现红灯是很大的事,累积三个红灯就要换人。执行计划模块化后,今年上半年,全集团只出现两个红灯,一个二级节点,一个三级节点。计划模块化使工作紧张有序,所以万达一年半就能开业一个项目,而且忙而不乱。

计划模块化管理软件把万达二十几年、几万人的智慧,通过信息化体现在工作程序上。每个人不用管别人,只管按照节点要求干好就行了。最大好处是对新人,来了以后就能直接干。所以万达有句名言:不会干看电脑。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶,现在各个系统都采用了这种方式。

三、依靠科技管理

万达有9万多名员工,在国内超过100个城市有投资,海外投资也有两个国家。按照现在的发展速度,2020年之前万达就会发展到10个国家以上,20%投资在海外。靠人管人肯定不行,靠制度管人也难,依靠科技手段才能有效管理。

1.全面信息化管理。万达集团所有工作,从万达广场、酒店到文旅项目全部实现信息化。针对万达广场的运营管理,我们研发出中央智能化控制系统,把能耗、消防、人员、车辆的管理信息化,集中在一个平台上,叫做一键式管理。如广场探头监测到广场某个区域的温度偏高或者偏低,智能化控制系统会自动开动空调调节,无需人工操作,不仅提高舒适度,而且节能。各地万达广场的信息都及时上传总部,每个广场每天来了多少人、多少车、销售额多少,总部清清楚楚。我们对施工现场也实行全自动监控,工程干到什么程度,总部一看就知道。万达多年前就自主研发了网上办公系统,效率高而且安全可靠。

2.科技提升管理水平。成本控制是世界性的难题,如何做到算到又拿到?经过多年研发,万达做出一套从设计到施工的成本控制管理软件。成本控制最重要的是从设计角度掌握成本,真正到了施工阶段很难控制。万达控制成本的管理办法是模块化,广场和酒店分成A、B、C三个等级,规定不同的设计和建造标准。设计招标时标明使用什么材料,信息系统自动生成成本,绝不会出现看好方案施工时发现超成本的情况,确保从源头就控制住成本。

2008年,万达沈阳一个项目的售楼处发生一次重大火灾事故,其后我们就下决心提升消防安全自动化管控水平。经过几年研发,形成一系列消防专利技术。比如电缆自动报警,系统监测到电缆温度升高,就会自动报警。万达广场餐饮店特别多,火灾隐患也多,我们就研发出一套餐饮消防自动化管理系统,去年安装了70%的餐饮店,今年全部安装。万达广场内任何一家餐饮店燃气关没关、厨房温度有没有升高,系统都能监测报警,确保不发生火灾。由于万达消防安全管理水平达到世界顶尖水平,也得到国家公安部的重视和关注。

3.获得众多专利。万达重视信息化建设,多年前就成立了信息中心,走自主研发管理软件的道路,已在国内外获得超过100个软件知识产权专利,仅今年就拿到15个全球专利。万达被工信部评为全国信息百强企业第九名;被美国著名信息化杂志评为全球信息化百强企业,是唯一入选的中国民企。过去万达信息化找别人帮我们开发,总满足不了要求。现在万达对自主研发团队提出需求,快则几月、最慢一年,管理软件就可上线。而且自己研发的管理软件,拥有知识产权,可以克隆到不同地区、不同国家的项目,支持了万达的快速发展。

四、严格执行奖惩

很多企业制度不少,科技水平也不低,但依然管理不好,重要原因是奖惩不明,员工积极性调动不起来。万达的做法是严格奖惩。

一是领导以身作则。万达多年实践证明,不管国内企业还是海外企业,一个单位精气神如何,风气正不正,关键在于一把手。我是万达创始人,而且是绝对控股的大股东。但我依然坚持,我要求员工做到的,自己首先做到。论敬业,我每天7点多到公司,早来晚走,很少休息,是最勤奋的企业家。讲廉洁,招投标我从不干涉,在公司里没有我的任何亲戚,而且我对自己的亲属也严格要求,不允许亲属与公司做生意。讲用人,我不论亲疏,只看能力,员工在万达工作好就是最好的关系,提倡人际关系简单化。所以到现在为止,在公司里我敢说一句话:向我看齐。

二是所有考核量化。要做到公平公正,不以主观取人,关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标量化,不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件,各项考核指标清楚。非经营部门,如人力资源中心,我们会根据项目开发计划,列明每年需要多少高管、多少员工,储备多少干部,用人有什么要求,多长时间到位,做到指标量化。企业文化中心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。

三是严格执行奖罚。规矩定了,关键看敢不敢较真,这就分出管理水平。比如万达院线有一年自己把指标定高了,相当一部分影城辛苦一年,算下来一分奖金都没有,这时候发不发钱就要较真。在万达不讲情面,都是按制度。所以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多,同样的公司同样的岗位,薪金可能相差3倍,但大家都服气。在万达,违反制度就要受到惩罚。万达曾有一位主管招投标的副总裁,在一次电缆招标中,违反规定让排名靠后的单位中标,后来事情暴露,我们二话没说把他开除了。

四是内部审计制度。万达有个很厉害的审计部,兼有审计监察双重功能,人财物都直接归我管理;人员很多是审计师、纪检人员出身。我们对所有公司每年一审计,审计后出示三种意见:第一是管理建议书,不处罚,只提管理建议;第二是整改通知书,有处罚,但限于行政经济处罚;第三是审计通报,开除责任人或移送司法。万达审计非常严格,这些年开除了不少人,每年都有几人被移送司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。由于奖惩严格,万达基本做到令行禁止,所以很多人说万达企业管理就像军队一样。

时间关系我就简单从四个方面讲讲万达如何创新企业管理,企业管理是大课,要讲起来可能讲8小时,今天就先讲这些,下面还有三四十分钟的时间,欢迎大家提问交流。

万达从未离开过足球

提问:昨天我们看了足协杯半决赛,我想问您,您是否有意再进入到中国的足球领域?因为我感觉到现在恒大在中国很孤单,不管您的答案是参与或不想参与,我想问一下为什么?

王健林:用一句歌词来讲就是从来没有离开过,不需要进去。虽然我没有搞这个,但是我一直在支持中国足球,现在每年出资2亿支持中国足球,大家看中超冠名,我每年给他几千万冠名。我也特别抓青少年足球,很多默默无闻,每年举办4个青少年比赛,只要打进这个级别的前8名就给50万、100万奖金。另外,每年送30个小孩出国训练,一个小孩平均8万多欧元。所以如果有可能,我是可以更多地支持中国足球的,但是搞不搞俱乐部那再说,如果再过几年大家确实觉得恒大太孤单了,不排除陪他一起。

提问:我们看到万科的王石先生去珠峰,万达在您领导下高速快速发展,如果您离开万达一段时间,1到2年,您的企业也能像现在一样高速发展吗?

王健林:这个不好说,我不敢肯定。这5年来其实我已经不兼任CEO,也不管具体事务,具体财务、定项、销售我都不参加,我现在是做文化创新,我们下面有一个文化旅游规划院,我是每周两次跟他们参加一些创意方面的会议,我们做文化旅游方面完全全新的东西,我不希望美国文化侵略我们,所以在这方面牵扯的精力非常大。我给我自己定的目标,到2020年我们资产达到1万亿,收入1千亿美金,我可能就正式退了。但是,企业家对企业的作用,我觉得不管是在企业也好,不在企业也好,这个关系不是绝对的,企业家对企业产生的作用是没有标准答案的。

提问:我工作8年时间,参与了5个工厂的规划和实施,所以刚才王老师您讲到土建项目的管理要素,我有很多感同身受的地方,我们都知道,土建工程的管理有三个支柱,一个是时间进度、一个是项目审价,另一个是项目预算,通常这三个要素是互相冲突的,为了保障时间进度就往往牺牲项目成本的控制,甚至要牺牲项目质量的控制,万达集团在面临这三个要素冲突的时候,刚才您讲到广州的万达广场这个项目,工期那么紧张,万达集团是如何处理好这三个要素之间的平衡关系的?

王健林:我们原则上所有的成本是有规定的,每个项目签的目标责任以后成本绝对不能超。因为房地产形势好,卖12亿,是不是可以多花5千万成本,不可以。我们只计算税收成本,不可以计算其他成本,就是防止你多卖2亿再随便多花。所以成本核定以后成本不能超,成本是万达第一原则,我们这十几年下来,几百个项目,几乎没有超成本这一说法。

未来最担忧接班问题和国际化风险

提问:我在网上看到,不知道是不是您说的,叫胆子大,走遍天下是万达。你一路高歌猛进,我想知道未来你最担忧什么事情?

王健林:这个话不准确,我根本就没有说。我讲过创业当中碰到有些事情要敢于求人,敢于下问,不要脸皮那么薄,没什么绝对丢脸的,脸皮厚一点。我讲的胆子大,是指创新。守规矩就是胆子小,为什么强调守规矩,万达在全国100个城市投资,我们心里敞亮,因为我们坚守自己的底线,不受贿,守规矩,创新模式,我们万达干得好,我们不存在跟你搞什么乱七八糟的,靠这个核心竞争能力,所以这个就是守规矩,反过来胆子要小,保护自己最好的方法是靠自己。

第二个,以后最担心的问题我现在说两方面,一个是就是将来考虑接班人,究竟谁来接班,现在我有孩子,他在自己创业,公司还有梯队的30、40岁一批总裁、副总裁,大家都在看,我给自己定2020年,几十万员工,肯定要本着企业安全角度出发,现在都是双制度,但是也发现问题,竞争、互相不服气的也有,将来选谁这个是比较麻烦的,可能这个是比较担心的问题。再一个就是国际化风险,怎么把握好,国际化背景,我们目前走出这四个项目都是很成功的,比较将来做1千亿美元,其中有20%、30%来自海外收入还保证赚钱,这是我特别纠结的事情,我们给自己定位就是,我们企业文化四个层面,老实做事、精明做事,那个时候市场混乱,五六年前提出国际万达百年企业,现在我们给自己定位就是成为世界跨国企业。

提问:您怎么看下一步后续的市场的发展?特别是三中全会以后您怎么解读呢?

王健林:房地产现在我个人觉得10年左右应该问题不大,但是我曾经在4年前说我一句话,我最担心房地产出现系统性风险,房地产肯定有泡沫,而且泡沫在累积,就是看制度,这一次全会,包括上一次研究房地产学习的时候,提出房地产调控是非常好的,市场归市场,保障归保障,市场归市场以后。但如何保证土地财政不再扩大,逐渐用新的财政收入,这就是靠智慧了,中央应该是比我更清晰看到这一点,房地产有泡沫、风险,但是一下子捏破,风险同样大。最好的办法是房地产这几年稳定发展,出一些措施适当发展,使这个泡沫不要过大,如果再无序增加今后就麻烦了。

和马云打赌原本只是玩笑不必较真

提问:刚才您讲了大概都是讲到企业管理的严格,我想了解一下,我觉得万达这几年的发展跟它的商业模式创新是密不可分的,创新怎么样保证,你作为董事长怎么保证创新人才,在这么严格的这种管理上能有创新人才的生存和发挥能力的地方吗?第二个我想问一下,1年前和马云打赌,今年您更有信心还是更没有信心?

王健林:我首先讲,创新我们是完全信息化的,创新我们会给比较高的预算成本,比如文化项目创新,所以我们是允许自由发挥的,而且我们文旅规划院300多人,超过一半是外籍人员,比如说迪斯尼的国际副总裁,有的是世界上顶尖的大师,拿过好几次奥斯卡奖。还有比如秀场,我们做一台全世界最创新的舞台节目,作为一个产业在做,明年第一个开演,这种创新是允许他自由发挥的,但是在发挥当中,真的往图上落的时候,我们会严格来分析,比方我们跟设计师一起分ABC三个版本,比如一个外立面花好几亿我觉得太浪费了,好看但是没有实用功能,最好减掉70%成本,效果还差不多。所以在公司我鼓励创新。

第二个关于和马云打赌,本身就是玩笑,我不知道有没有讲过,当时节目安排马云是第五段,上台之前说前面四段太闷了,你俩斗一斗,我说好演一演,就随便打个赌,这个玩笑现在很多人把它当真了,其实我觉得不必把它当真,真就是对现在网络的商业模式大家有一定的分歧而已,我认为所有的企业将来必须网络化,电商化这是毫无疑问的,但并不意味着网络化可以替代所有的企业,只是这个方面有一定分歧,赌不赌无所谓,我和他关系这么好,不行就当我给他或者他给我(一亿),无所谓了。

房地产崩盘论纯属耸人听闻

提问:对于三中全会国有企业改革的方向和思路,能不能站在您的角度来谈一谈对后续如何推进国有企业的深化改革,关键的切入点您是怎么看的?

王健林:你看三中全会一结束,最近一周之内就有三家央企的领导人找我跟我谈。全会公报中特别提出一句鼓励和支持混合所有制,就是来解决当前庞大的国有企业的机制和管理问题,比较好的办法是股份化。我相信国有企业改革下一步的真正方向,除了少数国企、军工等等,绝大部分走混合所有制的模式,这也是经过反复研究的,但是我觉得总体趋势,应该是民营企业越做越大。大家还有一些不太清楚,以为这些年真的国进民退,真实情况不是这样,2008到2012年这5年民营企业增长比例大大超过国有企业,2007年民营经济占比比重不到50%,2012年大概占55%到57%了,新增投资这一块,2012年全国固定资产新增投资60%多是来自民营企业的,这些年尽管国有企业扶持投资增加,但是实际上民营企业的增加还是要快一点,所以我估计今后10年下来,民营经济会进一步增加。央企一把手好几个人跟我谈这个事,接下来我想在2014年会看到若干民营企业入股国营企业的事情发生。

提问:9月份国家发改委的顾问在清华大学上说,在3到5年整个房地产将会崩盘,而且他说最长时间是5年,目前崩盘和将要崩盘有100个城市的地产,对此您有什么看法?另外大连万达集团在未来的产业转型上会有什么思考?

王健林:这个我觉得是完全是耸人听闻,是为了吸引眼球。学者最重要是做研究,提出论点以后应该有论据来支持,就是说要崩盘,也应该有若干数据来支持论点,但现在很多学者不是这样,为了吸引眼球,一说5年崩盘,大家说这谁说的就出名了,这个完全是耸人听闻。房地产我觉得我的看法是,在这一届绝对不会崩盘,这一届党政领导都是基层上来的,都了解现在地方财政,土地财政需要逐步改革过程,他们有这个智慧,肯定是不会崩盘,说崩盘完全是没有论据支持的。

关于万达下一步转型,就是向文化转型。万达第一次转型是1993年跨区域转型,2000年开始向不动产转型,现在是全球第二大不动产企业,明年我们会成为全球第一,可以证明成功了。6年前我们研究向文化领域转型,我给自己提出我们2020年不动产收入一定要占比60%以下,希望那个时候主业是文化产业,或者说不动产占比要降低,我希望将来转型以文化为主的这么一个企业。

员工向心力来自好的企业文化

提问:您描述一下万达院线和万达地产的关系和未来的走势?

王健林:万达院线大概65%的店是租赁万达商业地产,租金都是统一标准,没有任何优惠,我历来提倡,我们自己院线租我们自己店,和外面租完全一个价,一定要完全市场化,而且实践来看,我们院线是全国最高的,因为收入好。院线是拿收入分成,我们每块屏幕的平均收入是行业的2倍,每块屏幕的利润是行业平均的3倍,所以我们实际上利润是最高的,大概是这么个关系。

提问:王总,我们有一个很精采的万达,今天又看到了一个更加精采的王总,在这样一个企业里面的职工我们有几万?我想万达是一个团结紧张的职工队伍,听您的介绍,我们在严肃紧张方面我觉得肯定了,万达怎么样让职工队伍既团结又活泼呢?向心力在哪?

王健林:确实这个公司跟我个人从军17年有关系,公司可能严肃紧张有余,我们企业文化有一个十个亿的工程,比方说每年出一本故事集、社会报告,每年搞一次职工运动会,每年一次年会,每年一次演讲比赛,怎么调动大家的演讲积极性呢?我每年推荐大家读一本书,怎么引导大家读呢?每人写一篇笔记,100字以上,我们一起写,怎么再鼓励大家呢?搞演讲比赛,凡是参加演讲比赛的,拿奖,三等奖、二等奖、一等奖很多人拿奖,最后到总部演讲这些人,演讲稿出一本书,把演讲人的头像放在上面,印成一本书,发给全集团所有员工,他觉得很骄傲,我上书了。比方我们公司规定,每年每个公司必须组织5次以上,不少于5次以上的集体活动,你可以去海边等等,希望大家在工作的时候不要老死不相往来,我们每年年会当中有会演,每个公司推荐节目,我们一把手、总经理以上可以参加,第二个优秀员工可以来参加,而且我们自己酒店多,可以在万达任何酒店,任选地点免费2人入住3晚,你可以带你亲人和父母,两个人报往返机票,成为优秀员工。第三种是演员可以来,所以现在大家频频练节目,每年到八九月份各个公司开始了,还有一条规定,禁止用外援。还有很多各种活动,我们也是希望企业文化调动大家积极性,当然规定比较严格的公司是不是做到真正大家能愉快尚无定论,但我相信总体还是,员工是不是愉快并不在于活动多不多,关键是公司风气正不正,有没有人际关系简单化,公司有没有党派,有没有分派,是不是这些是最重要的,再一个事业平台能不能提升等等。

今天就回答到这里,很高兴跟大家渡过一个愉快的下午,大家提问很有深度,有机会再跟大家交流,谢谢大家!

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