《波士堂》节目专访王健林  视频

大连万达集团董事长王健林首次做客第一财经电视台波士堂栏目，与主持人及嘉宾观察员畅谈万达现状，解惑万达发展，回应公众关切，赢得了在场观众和嘉宾的阵阵掌声。

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问：万达为什么并购AMC？为什么不在中国并购？

王健林：万达并购AMC主要为了做大院线规模。万达院线已经是亚洲最大的万达院线，拥有1000块屏幕，占中国市场份额的16%。但北美排名前三的院线，屏幕数都在四千块以上。要成为世界院线巨头，仅靠自己发展很难实现，只能靠并购。

这几年，中国电影市场每年增长35%，每个电影院都有一千万以上的收入，都能活下来。发展预期好，没人愿卖。一旦中国电影市场的发展速度慢下来，有的院线不行了，并购的机会才能到来。所以我常和公司里的人讲：不要看现在很多人投资院线，说不定是为万达准备的。 

问：AMC是一家亏损企业，万达花26亿美元值不值？

王健林：并购AMC花了26亿美元，表面上看比较贵，但AMC账面上有几亿美元现金，并且持有价值几亿美元的美国最大电影广告公司股票，去掉这两项大约是20亿美元。20亿美元购买5000块屏幕，相当于每块屏幕300万人民币，目前国内投资一块屏幕的平均成本要400万元，购买AMC比在中国投资影院都便宜。而且AMC拥有的影院集中在美国大中型城市中心地带，拥有美国票房最多的前50家影院中的22家，这种地段和品牌价值是无法复制的。

问：北美电影市场每年一百多亿美元票房，已经连续十年没有大的增长，这种情况下万达怎么收回投资？

王健林：首先是增加资本投入，降低负债率。万达购买AMC后将为其增加5亿美元资本，降低它的负债率，使其财务更加平衡，融资成本降低。其次，万达投入的5亿元美元全部用在影院改造上。AMC很多电影院都运行了 二三十年，设备较为陈旧。做这种投入是有依据的，AMC最近五年改造了二十多家影城，收入平均比改造前提升15%。

AMC的亏损不是管理层经营造成的，其中有财务技巧问题，只要引入好的管理制度和管理方法，它很快就会实现盈利。并购前，我们预期AMC今年亏损两到三千万美元，但从目前情况看，今年就可以实现盈利。而且万达并购AMC 不是财务投资，而是长期持有，我们更关注中长期的利润。如果将来AMC能实现1亿美元的利润，在美国上市至少可以实现二十倍市盈率，到香港和中国大陆上市市盈率会更高。所以，并购AMC无论从资本回报角度，还是从长期现金流角度，都是值得的。   

问：并购AMC的过程是不是很曲折？

王健林：项目开始谈判时AMC的股东开价15亿美元，还要求万达承担AMC18.9亿美元的负债。双方谈了很长时间，万达出价10亿美元他们都不卖。于是决定干脆放它一段时间，临走前我说了一句话：“愿意买、又有能力买AMC 的企业，全世界只有万达；有钱的公司有的是，但不愿意进入这个行业；愿意进来玩的公司也有的是，但不一定能拿得出这笔钱。”这一放就是一年多，因为AMC的股东是五家基金公司，今年是这些基金必须退出的年份，意味着他们必须在今年把AMC卖出去。最后，除掉负债及承诺并购后投入的5亿元，万达实际只花了7亿美元并购AMC100%的股权，比最初开价的一半还少。      

问：并购AMC需要大笔资金，请问如何筹集？

王健林：并购AMC万达现金投入是7亿美元，同时承担接近19亿美元的债务，但这些都是长期债券，偿还日期从2019年到2023年都有。美国法律规定，公司股东变更，债权人有权提前赎回债券。但由于万达本身实力强，而且通过谈判稳定了占AMC50%债务的最大债权人——花旗银行，花旗银行又主动帮万达稳定其他债权人，所以万达只花了极小的成本就让所有债权人放弃提前赎回，这样需要动用的现金就少了。并购之后，AMC债券的价格在美国资本市场上一直往上走，说明美国资本市场也认可万达收购AMC。

万达自身实力雄厚，2011年销售额突破1000亿元人民币，近百亿元的净利润，并且持有1300万平方米的经营物业，这些都是非常好的融资条件，解决并购资金没有问题。 

问：万达模式已成为业界效仿的对象，这个模式的核心是什么？会不会遇到挑战？

王健林：万达模式的核心是创新和资源。我曾经说过，创新分为技术创新、管理创新、商业模式创新等等，其中最高层面是商业模式创新。传统行业进行流程再造和商业模式创新，同样可以创造伟大的公司。比如麦当劳，卖汉堡包谁都会做，但麦当劳依靠全球统一的标准流程，每年销售额几百亿美元。不动产也属于传统行业，一百年前购物中心就已出现。万达能发展这么快、做得这么好靠的也是商业模式创新。国外做不动产主要依靠REITS来解决资金问题，但中国没有这种金融产品，如果完全采用买地建商业中心，然后持有出租的方式，现金需求量大，回报低，企业很难快速发展。万达的做法是在购物中心旁开发写字楼和住宅，靠销售这部分物业来平衡现金流。这些年，随着万达品牌越来越强大，请万达去做项目的城市越来越多，为了吸引万达，这些城市要么给予我们较低的地价，要么给予更大的开发面积，销售物业产生的利润就能基本覆盖购物中心和酒店的投资。这种商业模式是全新的，使得万达的发展比别的企业快很多。 

问：万达的资产负债率高不高？

王健林：有人说万达负债率达到90%。这是不准确的。按照中国财务制度核算，万达的负债率也只有80%左右，而且其中35%—40%是预收账款形成的负债率。房地产行业实行预售制，房子销售出去，款也回了，但必须办完产权证才能结算为收入。中国房地产企业负债率普遍偏高，和中国财务制度有很大关系，并没有真实反映房地产企业的资金状况。

中国财务制度还规定，不动产资产不能以评估值入账，只能以投资成本入账，而且每年还要折旧。在国外，不动产不仅可以按评估值入账，而且评估增值部分还可以作为企业利润来计算。比如万达在上海投资的五角场万达广场，持有面积26万平米，建设成本22亿元。这个项目2006年开业，折旧之后，目前反映在财务报表上的资产不到18亿元，而这个广场的市场价值至少80亿元。万达的资产如果按照国际通行方法评估的话，至少比目前翻一倍，对应的负债率也将大大降低。万达的持有物业每年增长4、5百万平米，到2015年，万达持有物业面积将超过2500万平方米，资产规模非常巨大。而且万达在持有这么多物业没有卖的情况下，账面现金比中国任何一家上市房地产公司的现金都要多，所以万达是非常安全的。 

问：万达这么优秀，为什么没上市？

王健林：万达不是不想上市。最早计划是去境外上市，因为万达主做不动产，不动产当时在中国是一个新鲜事物，国内接受起来比较困难。我们就计划到香港发行REITS，为此成立了中国大陆第一支房地产信托基金，这支基金当时还获得标普、穆迪两家国际评级公司AA+的评价，比许多主权国家的评级还高。后来因为国家出台政策，限制不动产到境外上市，万达只能回到国内来。但当时由于万达现金流没问题，上市并不迫切。现在万达也申报了，但宏观经济形势又发生了一些变化。万达不是为上市而上市，上市的主要目的是建立外部的监管渠道，使公司运营更安全。其次，万达有几十个小股东和给了股票期权的200多位高管，上市可以使他们的股票有流动性。  

问：万达规模这么大，如何进行管理？

王健林：万达管理一靠制度，二靠信息化。

 万达建立了完善的标准化管理制度，涵盖各个方面。比如万达购物中心的建造标准分为三个等级，每个等级采用什么材料、多少成本都规定清楚。万达广场的招商建立了商家品牌库，只有进入品牌库的企业，才允许招投标。每类品牌又根据诚信度、实力、合作期限等细分为 ABCD四个级别，并且规定万达广场 A级店只允许引进A、B两个级别的商家。

万达多年前就建立企业信息管理中心，每年投入4、5亿元对软件进行研发升级，已累计投入几十亿元，万达已成为中国民营企业中拥有自主知识产权管理软件最多的企业，信息化使万达的管理达到国际一流水平。比如万达推出的项目模块化管理系统，把一个购物中心从开工到开业细分为300多个节点，每个节点相应部门必须完成什么事项都规定清楚。300多个节点又分成三个等级，一级节点80多个，需要总裁、副总裁关注；二级节点100多个，需要各系统总经理关注；三级节点200多个，需要各地项目公司总经理、副总经理关注。一个项目的计划确定后，把节点输入到模块化管理系统中，每个人只需按节点把自己的事做好，各个环节紧张有序而不忙乱。即便从未干过万达广场的人，经过一周培训也基本会干。  

问：万达计划到2020年，地产收入的比重降到50%以下，为什么这么做？

王健林：首先房地产行业看不到长期现金流。全世界没有一个国家的房地产业兴旺超过一个世纪。城市化基本完成，这个行业就萎缩了。其次，万达做文化旅游，不是为了顺应一时形势的调整，而是为了长期发展建立更大的竞争优势，从获取长期稳定现金流来考虑，增加企业的安全性。 

问：做商业地产跟政府有很大的关系，如何处理政商关系？

王健林：亲近政府，远离政治。处理好政商关系，关键还是自己努力创新，形成独特的商业模式，形成品牌，让政府来找企业。比如万达广场有地标效应，能带动周边发展，官员会觉得有面子，是政绩工程；万达广场对政府来说还是利益工程，每年税收持续上涨，一个项目带动8000到10000人就业；万达广场也是民心工程，老百姓去买东西更开心。万达广场之所以能获得发展，就是政府利益、百姓利益、企业利益高度吻合，找准了一个契合点。

问：万达有没有危机，最大的危机是什么？有没有缺点，最大的缺点是什么？

王健林：企业做到这么大，我非常有危机感。第一来自中国的传统文化，“行出于众，人必毁之”。所以要经得起批评，经得起检查；第二、企业发展大了，管理难度也大了，要防止管理漏洞；第三、我是创业者，又是企业实际领导者，如果我个人出了什么问题，这个企业还能不能往下走？所以我也在加快选择接班人，今年年底、明年年初就会有制度和架构上的全面改进，会让一些年轻人担任更重要的领导岗位上。最近三年，我和总裁形成了分工，具体工作已不太过问。  

问：什么是企业家精神？

王健林：一、创新精神，创新精神就是敢闯敢试，敢做别人没有做过的事，二、是坚持精神，弃而不舍，不怕摔倒不怕困难。

问：万达为什么做企业一定要争第一？

王健林：从行业来看，人们只会记住排名前两位企业，但第一名的品牌效应比第二名要大的多，这是社会的普遍现象。所以万达进入一个行业，至少在中国做到第一，争取做到世界第一，如果做不到中国行业第一，这我们就不进入。万达现在从事的行业，商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货，至少都是中国第一。院线做到全球第一，购物中心再过两年就是世界最大，五星酒店已是全球最大的五星级酒店业主。

问：如何看待风险和困难？

王健林：创新者大部分成为先烈，少部分成为先进。正因为有成功的可能性，才激励后人不断去攀登、不断去创新，希望成为极少数的成功者。世界企业的历史一千年左右，现代企业制度四百多年。这么长的时间内，全世界没有一个企业红火超过两百年。企业有生有死是规律，即使失败，我也觉得有可敬的地方。就像做科学实验，前面20个人研究都没成功，第21个人研究成功了，但前面20个人打下了基础。人生就是这样，有追求，才能活得充实；有痛苦，就更觉得珍贵。  

问：有没有觉得差不多了，不想再做的时候？

王健林：没有！我觉得我是一幸运者，首先要感谢邓小平，感谢改革开放，才有了民营企业；而且即使同样有舞台，我也是幸运者。第二、我觉得永不满足，万达发展到现在，两千多亿的资产，一千多亿的收入，而且每年还在30%、40%的速度增长，商业模式又先进，还在不断创新储备更强大的产品，所有机遇都给到门口。虽然我可以休息了，可以到海边度假，但是为什么不再干个十年，创立一个世界伟大的组织，成为世界前一百名的企业，为中国的企业、为民营企业增光。当所有的机遇都到门口，却放弃了，我觉得可惜，所以我现在还这么拼命奋斗。