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王健林做客《波士堂》 万达高负债是伪命题

发布时间:2013-07-20  作者:企业文化部

《波士堂》节目专访王健林  视频

大连万达集团董事长王健林首次做客第一财经电视台波士堂栏目,与主持人及嘉宾观察员畅谈万达现状,解惑万达发展,回应公众关切,赢得了在场观众和嘉宾的阵阵掌声。

>>节目文字实录

问:万达为什么并购AMC?为什么不在中国并购?

王健林:万达并购AMC主要为了做大院线规模。万达院线已经是亚洲最大的万达院线,拥有1000块屏幕,占中国市场份额的16%。但北美排名前三的院线,屏幕数都在四千块以上。要成为世界院线巨头,仅靠自己发展很难实现,只能靠并购。

这几年,中国电影市场每年增长35%,每个电影院都有一千万以上的收入,都能活下来。发展预期好,没人愿卖。一旦中国电影市场的发展速度慢下来,有的院线不行了,并购的机会才能到来。所以我常和公司里的人讲:不要看现在很多人投资院线,说不定是为万达准备的。 

问:AMC是一家亏损企业,万达花26亿美元值不值?

王健林:并购AMC花了26亿美元,表面上看比较贵,但AMC账面上有几亿美元现金,并且持有价值几亿美元的美国最大电影广告公司股票,去掉这两项大约是20亿美元。20亿美元购买5000块屏幕,相当于每块屏幕300万人民币,目前国内投资一块屏幕的平均成本要400万元,购买AMC比在中国投资影院都便宜。而且AMC拥有的影院集中在美国大中型城市中心地带,拥有美国票房最多的前50家影院中的22家,这种地段和品牌价值是无法复制的。

问:北美电影市场每年一百多亿美元票房,已经连续十年没有大的增长,这种情况下万达怎么收回投资?

王健林:首先是增加资本投入,降低负债率。万达购买AMC后将为其增加5亿美元资本,降低它的负债率,使其财务更加平衡,融资成本降低。其次,万达投入的5亿元美元全部用在影院改造上。AMC很多电影院都运行了 二三十年,设备较为陈旧。做这种投入是有依据的,AMC最近五年改造了二十多家影城,收入平均比改造前提升15%。

AMC的亏损不是管理层经营造成的,其中有财务技巧问题,只要引入好的管理制度和管理方法,它很快就会实现盈利。并购前,我们预期AMC今年亏损两到三千万美元,但从目前情况看,今年就可以实现盈利。而且万达并购AMC 不是财务投资,而是长期持有,我们更关注中长期的利润。如果将来AMC能实现1亿美元的利润,在美国上市至少可以实现二十倍市盈率,到香港和中国大陆上市市盈率会更高。所以,并购AMC无论从资本回报角度,还是从长期现金流角度,都是值得的。   

问:并购AMC的过程是不是很曲折?

王健林:项目开始谈判时AMC的股东开价15亿美元,还要求万达承担AMC18.9亿美元的负债。双方谈了很长时间,万达出价10亿美元他们都不卖。于是决定干脆放它一段时间,临走前我说了一句话:愿意买、又有能力买AMC 的企业,全世界只有万达;有钱的公司有的是,但不愿意进入这个行业;愿意进来玩的公司也有的是,但不一定能拿得出这笔钱。这一放就是一年多,因为AMC的股东是五家基金公司,今年是这些基金必须退出的年份,意味着他们必须在今年把AMC卖出去。最后,除掉负债及承诺并购后投入的5亿元,万达实际只花了7亿美元并购AMC100%的股权,比最初开价的一半还少。      

问:并购AMC需要大笔资金,请问如何筹集?

王健林:并购AMC万达现金投入是7亿美元,同时承担接近19亿美元的债务,但这些都是长期债券,偿还日期从2019年到2023年都有。美国法律规定,公司股东变更,债权人有权提前赎回债券。但由于万达本身实力强,而且通过谈判稳定了占AMC50%债务的最大债权人——花旗银行,花旗银行又主动帮万达稳定其他债权人,所以万达只花了极小的成本就让所有债权人放弃提前赎回,这样需要动用的现金就少了。并购之后,AMC债券的价格在美国资本市场上一直往上走,说明美国资本市场也认可万达收购AMC。

万达自身实力雄厚,2011年销售额突破1000亿元人民币,近百亿元的净利润,并且持有1300万平方米的经营物业,这些都是非常好的融资条件,解决并购资金没有问题。 

问:万达模式已成为业界效仿的对象,这个模式的核心是什么?会不会遇到挑战?

王健林:万达模式的核心是创新和资源。我曾经说过,创新分为技术创新、管理创新、商业模式创新等等,其中最高层面是商业模式创新。传统行业进行流程再造和商业模式创新,同样可以创造伟大的公司。比如麦当劳,卖汉堡包谁都会做,但麦当劳依靠全球统一的标准流程,每年销售额几百亿美元。不动产也属于传统行业,一百年前购物中心就已出现。万达能发展这么快、做得这么好靠的也是商业模式创新。国外做不动产主要依靠REITS来解决资金问题,但中国没有这种金融产品,如果完全采用买地建商业中心,然后持有出租的方式,现金需求量大,回报低,企业很难快速发展。万达的做法是在购物中心旁开发写字楼和住宅,靠销售这部分物业来平衡现金流。这些年,随着万达品牌越来越强大,请万达去做项目的城市越来越多,为了吸引万达,这些城市要么给予我们较低的地价,要么给予更大的开发面积,销售物业产生的利润就能基本覆盖购物中心和酒店的投资。这种商业模式是全新的,使得万达的发展比别的企业快很多。 

问:万达的资产负债率高不高?

王健林:有人说万达负债率达到90%。这是不准确的。按照中国财务制度核算,万达的负债率也只有80%左右,而且其中35%—40%是预收账款形成的负债率。房地产行业实行预售制,房子销售出去,款也回了,但必须办完产权证才能结算为收入。中国房地产企业负债率普遍偏高,和中国财务制度有很大关系,并没有真实反映房地产企业的资金状况。

中国财务制度还规定,不动产资产不能以评估值入账,只能以投资成本入账,而且每年还要折旧。在国外,不动产不仅可以按评估值入账,而且评估增值部分还可以作为企业利润来计算。比如万达在上海投资的五角场万达广场,持有面积26万平米,建设成本22亿元。这个项目2006年开业,折旧之后,目前反映在财务报表上的资产不到18亿元,而这个广场的市场价值至少80亿元。万达的资产如果按照国际通行方法评估的话,至少比目前翻一倍,对应的负债率也将大大降低。万达的持有物业每年增长4、5百万平米,到2015年,万达持有物业面积将超过2500万平方米,资产规模非常巨大。而且万达在持有这么多物业没有卖的情况下,账面现金比中国任何一家上市房地产公司的现金都要多,所以万达是非常安全的。 

问:万达这么优秀,为什么没上市?

王健林:万达不是不想上市。最早计划是去境外上市,因为万达主做不动产,不动产当时在中国是一个新鲜事物,国内接受起来比较困难。我们就计划到香港发行REITS,为此成立了中国大陆第一支房地产信托基金,这支基金当时还获得标普、穆迪两家国际评级公司AA+的评价,比许多主权国家的评级还高。后来因为国家出台政策,限制不动产到境外上市,万达只能回到国内来。但当时由于万达现金流没问题,上市并不迫切。现在万达也申报了,但宏观经济形势又发生了一些变化。万达不是为上市而上市,上市的主要目的是建立外部的监管渠道,使公司运营更安全。其次,万达有几十个小股东和给了股票期权的200多位高管,上市可以使他们的股票有流动性。  

问:万达规模这么大,如何进行管理?

王健林:万达管理一靠制度,二靠信息化。

 万达建立了完善的标准化管理制度,涵盖各个方面。比如万达购物中心的建造标准分为三个等级,每个等级采用什么材料、多少成本都规定清楚。万达广场的招商建立了商家品牌库,只有进入品牌库的企业,才允许招投标。每类品牌又根据诚信度、实力、合作期限等细分为 ABCD四个级别,并且规定万达广场 A级店只允许引进A、B两个级别的商家。

万达多年前就建立企业信息管理中心,每年投入4、5亿元对软件进行研发升级,已累计投入几十亿元,万达已成为中国民营企业中拥有自主知识产权管理软件最多的企业,信息化使万达的管理达到国际一流水平。比如万达推出的项目模块化管理系统,把一个购物中心从开工到开业细分为300多个节点,每个节点相应部门必须完成什么事项都规定清楚。300多个节点又分成三个等级,一级节点80多个,需要总裁、副总裁关注;二级节点100多个,需要各系统总经理关注;三级节点200多个,需要各地项目公司总经理、副总经理关注。一个项目的计划确定后,把节点输入到模块化管理系统中,每个人只需按节点把自己的事做好,各个环节紧张有序而不忙乱。即便从未干过万达广场的人,经过一周培训也基本会干。  

问:万达计划到2020年,地产收入的比重降到50%以下,为什么这么做?

王健林:首先房地产行业看不到长期现金流。全世界没有一个国家的房地产业兴旺超过一个世纪。城市化基本完成,这个行业就萎缩了。其次,万达做文化旅游,不是为了顺应一时形势的调整,而是为了长期发展建立更大的竞争优势,从获取长期稳定现金流来考虑,增加企业的安全性。 

问:做商业地产跟政府有很大的关系,如何处理政商关系?

王健林:亲近政府,远离政治。处理好政商关系,关键还是自己努力创新,形成独特的商业模式,形成品牌,让政府来找企业。比如万达广场有地标效应,能带动周边发展,官员会觉得有面子,是政绩工程;万达广场对政府来说还是利益工程,每年税收持续上涨,一个项目带动8000到10000人就业;万达广场也是民心工程,老百姓去买东西更开心。万达广场之所以能获得发展,就是政府利益、百姓利益、企业利益高度吻合,找准了一个契合点。 

问:万达有没有危机,最大的危机是什么?有没有缺点,最大的缺点是什么?

王健林:企业做到这么大,我非常有危机感。第一来自中国的传统文化,行出于众,人必毁之。所以要经得起批评,经得起检查;第二、企业发展大了,管理难度也大了,要防止管理漏洞;第三、我是创业者,又是企业实际领导者,如果我个人出了什么问题,这个企业还能不能往下走?所以我也在加快选择接班人,今年年底、明年年初就会有制度和架构上的全面改进,会让一些年轻人担任更重要的领导岗位上。最近三年,我和总裁形成了分工,具体工作已不太过问。  

问:什么是企业家精神?

王健林:一、创新精神,创新精神就是敢闯敢试,敢做别人没有做过的事,二、是坚持精神,弃而不舍,不怕摔倒不怕困难。 

问:万达为什么做企业一定要争第一?

王健林:从行业来看,人们只会记住排名前两位企业,但第一名的品牌效应比第二名要大的多,这是社会的普遍现象。所以万达进入一个行业,至少在中国做到第一,争取做到世界第一,如果做不到中国行业第一,这我们就不进入。万达现在从事的行业,商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货,至少都是中国第一。院线做到全球第一,购物中心再过两年就是世界最大,五星酒店已是全球最大的五星级酒店业主。

问:如何看待风险和困难?

王健林:创新者大部分成为先烈,少部分成为先进。正因为有成功的可能性,才激励后人不断去攀登、不断去创新,希望成为极少数的成功者。世界企业的历史一千年左右,现代企业制度四百多年。这么长的时间内,全世界没有一个企业红火超过两百年。企业有生有死是规律,即使失败,我也觉得有可敬的地方。就像做科学实验,前面20个人研究都没成功,第21个人研究成功了,但前面20个人打下了基础。人生就是这样,有追求,才能活得充实;有痛苦,就更觉得珍贵。  

问:有没有觉得差不多了,不想再做的时候?

王健林:没有!我觉得我是一幸运者,首先要感谢邓小平,感谢改革开放,才有了民营企业;而且即使同样有舞台,我也是幸运者。第二、我觉得永不满足,万达发展到现在,两千多亿的资产,一千多亿的收入,而且每年还在30%、40%的速度增长,商业模式又先进,还在不断创新储备更强大的产品,所有机遇都给到门口。虽然我可以休息了,可以到海边度假,但是为什么不再干个十年,创立一个世界伟大的组织,成为世界前一百名的企业,为中国的企业、为民营企业增光。当所有的机遇都到门口,却放弃了,我觉得可惜,所以我现在还这么拼命奋斗。

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