今年是万达集团创立20周年，今天的年会是万达集团开的第19个年会。20年前我们企业非常小，只有不到40人，但是成立第二年就召开了年会，有了现在年会的雏形，并且一直坚持到今天。现在年会的规模越来越大，内容越来越多，活动也越来越精采。最让人感到欣慰的是，开了19次年会，员工参加年会的热情始终不减。今年的年会是万达集团第一次在自己的五星级酒店里召开，这是历史的新起点，从今年年会开始，万达集团今后所有的年会、半年工作会，都将在自己的酒店里轮流召开。

万达集团现在规模越来越大，公司越来越多，大家辛苦工作了一年，要在一个多小时的时间里，把大家的工作都点到、讲到是非常困难的，所以还是那句老话，只能“挂一漏万”。

一、2008年工作总结

1、公司业绩整体良好

2008年注定会成为人类历史上特殊的年份。这一年全世界首次同步陷入经济危机，美国、欧洲、日本、中国全球四大经济体都深陷其中。中国遇到了前所未有的困难，年初南方地区遭遇百年不遇的雪灾，接着四川汶川发生建国以来破坏性最强的大地震，奥运会后中国经济出现了建国以来第一次快速下滑，房地产行业更是遇到20多年来的最大困难。我从事房地产工作20年，遇到过四次大的调整，这次最困难。2008年全国房地产销售额比2007年减少30%，一些重点城市甚至减少40%—50%。所有大型房地产企业的业绩都大幅下滑，在这种情况下，万达集团成立20年来也首次没有实现年度目标。但与2007年同比，万达还有超过10%的增长，在中国所有大型房地产企业中，万达是唯一一家实现业绩同比增长的，这相当不容易。

项目系统中，昆明、济南、太原、无锡、西安、哈尔滨、吉林、成都等8家公司完成或超额完成了集团下达的目标。尤其是济南和太原两家公司，第四季度才开盘，由于自己努力，超额160%以上完成集团下达的目标。整个项目系统二十多家公司，三分之一的公司完成年度目标，说明事在人为，同样的形势下也可以创造不同的业绩。

酒店公司顺利完成超五星级宁波万达索菲特大饭店和五星级北京铂尔曼大饭店的开业，建设速度创造了历史纪录，而且宁波酒店的整体装修效果也比较好。同时，酒店公司还节约目标成本2000万元左右。

商业管理公司全面超额完成了2008年目标。租金总收入达到10.34亿元；租金综合收缴率达到99.3%，物管费收缴率达到98.3%，都超额完成了集团下达的目标；利润更是超额45%。住宅物管系统也大幅度超额完成了集团年初下达的经营指标。特别值得一提的是，商管公司下半年开展了以“安全、服务、品质”为主题的大讨论，使商管公司在转变经营思路、提高服务品质上比2007年有较大变化，整个商管系统把工作重点从单纯抓经营收入转到了主要抓服务、抓品质上。

院线公司新开影城12家，使万达集团直属影城达到38家（不含加盟影院）；新增银幕95块，万达院线总银幕数达到302块；收入达到5.7亿，利润5500万，均超额完成了集团下达的指标。

万千百货由于受四川汶川大地震影响，销售目标只完成82%，但是完成了年度利润目标，2008年新开业的西安和石景山两店的业绩整体表现良好。

新发展了大连、长春、上海、唐山、石家庄、西安、洛阳七个万达广场项目，总规划面积达到470万平方米。其中大连东港项目，叫万达中心，由5栋200米左右的超高层建筑群组成，其中包括五星级的万达希尔顿饭店和六星级的康莱德饭店。康莱德是希尔顿集团的顶级品牌，全世界开业的只有七家，代表了世界酒店业的顶级水准，万达首次把它引入中国大陆。万达中心办公楼的建设标准也代表了中国写字楼的顶尖水平，另外还规划了20万平方米中国最顶级的豪宅。万达中心是万达集二十年大成的代表作，将建成为中国地标性的建筑群，标志着万达集团的项目已经达到了世界一流的水平，不论是酒店、写字楼还是豪宅，都达到了世界一流的水准。

在经济形势这么困难的情况下，很少企业敢新发展项目，全国的大型房地产企业中只有万达能保持加快发展的态势，尤其是8月份后，全国只有我们一家企业拿地，第四季度就拿了5个项目。万达在上海买了一块地，一不小心成了2008年的上海“地王”，不是价格“地王”，是面积和总购地额的“地王”。万达敢买地，既说明了万达集团的实力，又表明了万达集团对中国经济发展坚定不移的信心。如果做任何事情都人云亦云，亦步亦趋，形势坏的时候别人不买你也不买，形势好的时候别人都买你再跟买，就永远不会成为大赢家，永远不会站在前头。

2008年万达集团纳税近14亿元，被中国银行和中国农业银行两家总行评为“A类重点大客户”，全国只有不到50家各类企业获得这个待遇。

万达月刊2008年发稿627篇，84万字，比2007年有较大增长；万达网站的访问量达到360万人次，比2007年增长140%，发文1600篇，增长60%。

《华夏时报》发刊只有一年，已在全国财经类报纸中排到前三四名的水平上，他们的目标是争取在两年内成为财经类媒体的龙头。

上述这一切都表明万达集团在2008年的整体业绩表现是良好的。

2、管理中心顺利迁移

为了适应全国发展和国际化发展战略，集团2008年年初决定奥运会后将集团总部管理中心迁移到北京。在周密地安排组织下，管理中心迁移非常顺利。

一是当地政府比较满意。集团2007年3月就向大连市委、市政府主要领导口头汇报了万达集团管理中心准备迁移北京的事情，讲清了我们迁移的理由，如国际化、人才战略、发展需要等等，并且向市委、市政府表明，管理中心迁到北京后我们只注册非法人机构，万达集团的注册地、纳税地不变，万达集团永远叫大连万达。因此获得了市委、市政府主要领导的首肯。在正式搬迁前一个月，我们又书面向辽宁省委、省政府，大连市委、市人大、市政府、市政协和西岗区委、区政府做了书面报告。辽宁省各级党委和政府对万达集团这次管理中心搬迁表示了首肯和满意，没有出现非议和负面效果，避免了过去不少知名企业迁移容易产生的影响。

二是组织工作周密细致。集团为搬迁先后召开了20多次会议，人员怎么走、东西怎么搬、信息系统如何对接、员工餐厅如何搞等等，一项一项周密布置，做了很多预案。由于工作细致周密，管理中心实现了顺利迁移、无缝对接。企业从大连搬到北京第二天，全体人员就正式上班，中间没有出现任何差错，就像在一个城市里从一个楼搬到另一个楼一样，创造了中国大型企业总部迁移的奇迹。

三是万达集团迈向新台阶的标志。新总部迁到位于北京CBD核心区的万达广场，是长安街东起东四环、西至西三环北侧唯一的民营企业总部大楼。办公条件达到国际一流，尤其是信息化程度大幅度提高，实现了国内唯一的全业务流一体化集成管理信息系统，万达集团也因此被评为国内信息化应用的十强企业，是所有获奖企业中唯一的民营企业。万达集团这次搬迁不仅实现了企业从一个地方城市向首都的迁移，也不仅是由普通办公楼到甲级写字楼的提升，更重要地是展示了万达集团成为世界级大企业的决心，万达事业从此迈上了一个新台阶。

3、风险控制能力提高

市场竞争，“剩者”为王。市场竞争中企业不断被淘汰，谁能坚持到最后谁就会成为胜利者，发展成为大型企业、世界级企业；企业不在于红火一时，而在于红火一世。所以我认为，小企业要看发展速度，大企业要看风险控制能力。2008年，万达集团的风险控制能力得到提高，主要表现在：

一是形成了三个决策文件。为了总结万达集团20年企业发展和8年商业地产发展的经验教训，也为了提高风险控制水平，万达集团十几个部室在丁总的带领下，从去年8月到12月，历时5个月，对集团的决策程序、决策内容、决策标准等内容展开了大规模研讨，先后进行了四五十次修改，最后经过集团董事会的批准，形成了独具万达特色的投资决策、项目决策、租金决策三个文件。

投资决策文件保证了集团不会高价拿地，保证了我们能够低成本获得项目。万达集团所有新发展项目的投资，不是先买后算，而是先算后买。

项目决策文件保证了集团的利润和成本都在可控范围内，不会出现较大的偏差。近几年万达所发展的项目，全部都实现了决策目标，靠的就是项目决策文件。项目决策文件的签订也是一个博弈过程，万达集团内部先展开博弈，博弈过程就是合理化过程，避免某个部门单方面说了算。

租赁决策文件保证项目租金在项目开工前就做到心中有数。自2008年实施以来，已经开业的西安、石景山项目，已招完商将要开业的上海、重庆、苏州等等项目，租金水平都在集团租赁决策文件控制范围内，取得了很好的效果。三个决策文件的实施，使万达集团的风险控制能力大大提高，避免企业发生颠覆性的风险。

二是管理团队风险控制能力得到大幅度提高。三个文件的形成过程，也是对集团管理团队进行再培训的过程。5个月的工作，从集团总裁到部门老总，都在讨论和培训中学会了科学决策的方法。项目系统、成本系统、发展部以及招商部门在培训中学会了如何判断项目、如何更科学地控制成本、如何保证租金收入，基本可以保证今后所有项目都在目标范围内实施。商管、百货、院线在没有培训前报的经营计划能不能实现，恐怕老总心中也不是完全有数。万千百货报的计划，前后被集团否定了两次，大家回去反复仔细分析，最后才制定出合理的发展目标、现金流和经营分析表。我相信到2009年年底的时候，百货系统会全面完成目标。

三是内部审计作用显现。我经常讲一句话，制度只能防止人变坏，不能使人变好，再好的制度也要靠人来执行。人是复杂的、变化的，善恶可以一体，前后不一定一致。很好的人能变成坏人??坏的人也可能变成好人。怎么办呢？根本的保证是要有好的制度，再加上好的人。所以万达集团非常重视内部审计工作，2008年各项审计达到14次，核减各公司奖金1300万。同时还发出了各种通报、整改通知书、管理建议书等100多份，开除三人、