企业管理没有标准答案
现在我们公司有很多老员工，跟着公司一步步锻炼起来，现在随着企业国际化，业务转移，英语短板就显出来了，现在万达的旅游公司、体育公司、娱乐公司，这些公司的业务大部分都要跟外国人打交道。所以很多人很优秀，就是英语这一块是短板。
现在我们招人就是两条，第一条，中国人英语好的排在前面；第二条，外国人会说中国话的优先。在中国经常能碰到老外，但是一张嘴普通话比我们中国一些人说得还好。任何企业管理都找不到标准答案，都要靠自己去摸索，这就是我的回答。
我首先做一个说明，国际化私营企业可以做得很好，国有企业也有做得好的，但是总体上私营企业比国有企业做得好。原因是私营企业的老板可以做的时间长一点，国有企业的老板很难制定长远目标，在任时间也就两三年，长一点可能就换人了，这是一个问题。除了领导任职时间长短的问题，国有企业还有不适应国际化的制度设计，审批流程太长太慢等问题。
现在万达正在泰晤士河边建一个最高的建筑，里面有伦敦最高端的酒店。这个项目可以说是我们白赚了一个酒店，当时万达负责海外发展的老总正好到这边出差，碰上一个银行要拍卖这个不良资产，对方要求一个星期内交钱，要不就上市拍卖，公开拍卖的话价格肯定会贵很多。当时他给我打电话，我以为听错了，我说你再确认一下，他说每平米900英镑，我说是不是听错了？我做房地产这么多年，我说每平米9000英镑的话似乎还比较合理。后来他确认了以后跟我说确实是每平米900英镑这个价格，我说你马上签协议，三天把定金付了，但如果是国有企业很难做这种决策。
执行力是核心竞争力
不仅是搞地产的企业需要执行，所有企业都需要执行。美国著名的企业管理大师、GE前CEO杰克·韦尔奇，就曾经说过，最伟大的是执行。做企业管理来讲，可以有多种多样的策略、多种多样的战略，但他认为最伟大的是执行，我非常赞成这句话。所以我们从电影产业开始，到体育产业、娱乐产业，年初一定要有计划，而且计划要分得非常细，资金计划、现金流计划，一定要细化到每一周。我们有一个模块化系统，里面是计划工作模块，一项工作会细分成无数个节点，只要有一个节点没有完成，模块化系统就变成黄灯，如果连续出现两个黄灯，系统就变成红灯，就会有相应的处罚。有人说搞文化产业，应该是穿着拖鞋、穿着T恤衫，特别是说穿西装打领带不适合娱乐业。现在有一句话很流行，“我不相信伟大的思想会被西装束缚”，真正的伟大思想在脑袋里，跟领带有什么关系？
我是特别强调执行的一个人，所以万达现在创造了全世界唯一的商业案例——每一年要开业几十个大型的商业中心，还有十几、二十个酒店，还有其他若干个项目，包括我们自己开设店，包括搞娱乐产业，搞旅游产业，都是说哪一天就是哪一天开业。看起来很简单，实际上是很难做到的。所以我对执行的理解是，它是所有企业、所有行业都应该强调的核心竞争力。如果有人认为搞娱乐产业，搞互联网产业就可以不强调执行力，那这个人管理学的基本知识不全面。
我管理酒店的心得
万达有多少酒店？在中国开业的五星级酒店接近100家，现在海外已经有7家。我们在中国管理的酒店分两部分，一部分是万达自营酒店，就是我们自己成立的酒店管理公司管理；还有1/3是委托几大酒店管理集团来运营，大概接近20个，大家耳熟能详的全球酒店管理集团。
企业管理顺的时候，经济顺的时候还真看不出来，中国一出“八项规定”以后，差异就显现出来了，外部管理的酒店全部都不能完成经营目标，万达自己管理的酒店全部完成经营目标。最核心的是靠万达自己的模块化管理软件，我们会把每一天的收入、成本细化到集团总部每一周的报表中，我们要求各公司细化到每一天，每一天知道收入、支出、利润，到半年完不成目标的，再想完成就来不及了。我们管理酒店行业也是这个道理，就是要把所有的目标分解到每一天、每一周，这样去管理酒店。单靠奖励和刺激，利润就没上来，你靠什么刺激？所以我觉得酒店管理跟所有的企业管理都一样，酒店管理无非是稍微难一点，因为它算是一个最大的奢侈品牌，涉及领域多一点，有搞娱乐的、餐饮的、客房的，服务门类多一点，但是管理的道理是一样的，这是我管理酒店的心得。
你给我提出了一个新的课题
你给我提出了一个新的课题，我要先把万达自己的国际化搞好。去年我跟英国贸易署开了一个会议，想介绍一批愿意到中国发展的企业，到中国市场去发展，因为万达有平台。万达是一个平台提供商，万达广场、万达度假区并不是我们自己经营的，我们只是管理，自己经营很少一部分，如果你们愿意到中国去发展，我愿意提供平台，不管是搞服装业、餐饮业、化妆品业都可以。
第一个是我自己投资，第二个是我把英国的企业带到中国去。现在你提出第三个课题，希望我们跟英国企业合作开拓全世界市场，这是一个非常伟大的设想，我希望我能落实你提出的目标。
人生应提出现实能达到的目标
分阶段讲，初期激励我不断奋斗的目标是过得好一点。原来我从政府机关下海，目标很简单，让自己活得更好一点。所以我刚去创业的时候，公司员工跟我说，干到1个亿咱就退休，当时想几万元就了不起了，干到1亿元就退休，没想到这个理想很快就实现了。我发现目标定低了，目标定为把公司发展得更大一点，成为一个知名企业，这个目标就有所修整。
我觉得对万达来讲最重要的一步是1993年走出大连，从一个地方企业向全国性企业转型，你要知道到全中国发展等于到两个欧洲去发展，中国的国土面积两倍于欧洲，人口两倍于欧洲。在万达发展的第二个阶段，我的目标是要万达成为一个知名企业。
最近几年激励我的目标就不一样了，那就是我有一个更宏伟的愿景，把万达做成全球知名品牌，做到一流企业，我不能讲具体数字，我们内部定了数字，2020年一定要实现全球前多少名，这个目标还没有实现，也许这个目标2020年、2019年、2018年实现了，我也可能退休潇洒去了，也可能说不定再给自己定一个目标。
几年前公司收入大概100多亿的时候，我就跟大家说，这次是说真的，我做到1000亿规模一定退休。应该说有两方面原因:一是，中国国家经济的快速发展，这个平台，你不用太勤奋，你跟着坐车，东北话讲坐车，就是跟着混，每年还有百分之八九的增长，努力一下会有百分之十几、二十几的增长，我一想我这个目标四五年、五六年就实现了。员工问我还退休吗？我说现在退休早了一点。现在我们定的目标是国际知名的企业，我们内部定的2020年达到世界第几名。我到时候退而不休，可能不天天这样干，可能有另外的事情做。
我自己是分阶段设定目标的，人生的目标是分阶段的，这是比较现实的。在人生过程当中不断调整修正自己的坐标体系，这是现实的，而且才能达到。我很多年前成立一个创业基金支持创业青年，三年前万达刚刚自己独立成立一个创业基金，每年5000万，我们做得比较好，连续几年创业成功率95%以上，当然我们有一个办法，每一个创业者配两位指导老师等等方法。有一个年轻创业者找到我，我说这样吧，本来我们有评审过程，有评审阶段，但看到你们这样三番五次找我，我就破例，不用评审了，我就写推荐信，直接给你几百万创业。你知道这个人跟我说什么？几百万哪够。我说你要多少？他说起码几个亿，我说你懂不懂几个亿不叫创业了，那叫成功者了。
所以你提出的这个问题很好，人生在过程当中提出现实能达到的目标，能修正的目标。
工作不是一切，但是工作是最重要、最主要的，我想给自己预留时间，做不到啊！为什么？我想休息，公司下边总有这些“老赖”打电话，现在不是具体做事务，就是会见人。今天说谁来了，不行啊，您得会见一下；明天说您得会见一下，我们就好工作了。老外来了，你见不见？也得给面子，所以我现在的主要任务就是会见、吃饭。
并购最重要的是选准对象和方向
其实任何时候都是做生意的好时候，你说哪个时候更便宜？如果只看两三年，有这种可能性，发现这个是便宜的，那个是贵的。但是如果你把并购看成是长期的，比如十年期，那就无所谓哪个便宜。现在估值低，你买了，将来估值一定高吗？也不一定。最重要的是刚才讲的，并购企业最重要的问题是选准并购对象，选对方向。并购完了，对你的企业是不是能起到进一步支撑的作用，把你的企业做大，或者利用关联企业的关联性相互依托，变得更强大，这是我们最重要的思考。
至于估值，买得便宜一点还是贵一点，这是投资家心态，不是企业家心态。
万达愿意把英国作为欧洲中心看待
我的判断是基于我们的推断，也可能我的判断不对。首先，从历史上看，英国在欧洲从来没有独立。第二，现在经济全球化，英国很难独善其身。离开欧洲可以活得更好？现在很难说，不要说退出就更好，有可能退出更坏。第三点更重要，退出来容易，再想进去就难了。英国脱离欧盟，弊肯定是大于利的，当然这是我自己的判断，这不是政治家的判断。
至于万达对英国的定位，我把美国和英国看成世界上最重要的两个国家。为什么在美国投100亿美元？因为美国地大，人多。市场大所以投入大，这是最简单的道理。英国虽然人口没那么多，市场没那么大，但是英国是世界上市场自由度最高的国度。美国也号称自由国家，