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【东方网】从万达转型 看王健林的魄力

发布时间:2017-02-08  作者:于保平

最近有一次在北京打车,跟出租车师傅聊起这一年房价大涨的话题。师傅说了一句话:我只佩服王健林,只有他敢把万达卖房的目标砍掉600亿。

这说的是王健林在2016年初主动把万达商业的销售额目标,从上一年的1600亿,下调到1000亿。背后的目的,是拒绝高利润的诱惑,坚决要从一家房地产企业转型成服务型企业。服务型企业包含两个层次,一是旗下以地产为主业的万达商业,主要收入来源要从地产销售转向商场租金;二是整个万达集团,主要收入来源要从地产转向文化娱乐行业。

从周六公布的数据来看,万达的确做到了。服务业收入占比第一次超过了房地产收入,总收入虽然下降了,利润却上升了。

王健林的坚决

在中国产业大转型的潮流中,房地产行业可能是转型心思最迫切的行业之一。人人都知道,中国房地产市场波动大,住宅地产红利期接近尾声。近几年来,几乎所有的规模以上房地产企业都把转型作为关键词之一,具体业务上,有的转型进军矿业,有的转型进军金融,有的转型进军大健康,有的做相关多元化,不一而足。例如同为地产巨头,恒大的多元化已经走过五个年头,曾经高调一时,扩张布局先后覆盖了文化、百货、超市、矿泉水、粮油、畜牧业、乳业、母婴、整形医疗等行业。

然而总体来看,房地产企业转型败多胜少。一方面跨行业转型没有那么简单,房地产行业的成功经验很难复制到其他行业。同样以恒大为例,多元化的实际成果却仍是全面亏损,风头一时的恒大冰泉节节败退,最终准备出售。

另一方面,2016年住宅地产在政策刺激下又回光返照,房价又一次上涨,让准备转型的房企犹豫不决,心存侥幸,又回到高价拿地——被动等待房价再次上涨的老路上去了。

如果继续走熟悉的道路,按照2016年许多同行的增长水平,万达商业本可从近2000亿元的收入提升到3000亿元量级的收入水平。但王健林认为,房地产虽然还有一段时间的增长期,但把资源和精力继续押注在地产销售上,不符合万达的转型方向。军人出身的王健林,一旦选择了方向,就不再贪恋过往成功道路上遗留的蜜糖,专心去探索未来长治久安的新道路。这一年也有更多的同业案例,是走回头路端旧饭碗,不顾这个饭碗还能端几年。

王健林的判断

在周六万达年会报告里,王健林更明确了彻底退出地产销售的时间表:等万达城全部开发完以后,万达商业就从地产开发这个行业退出。

他认为中国房地产开发的周期性太强,这个周期性可以说是全球罕见。他说从事地产行业28年,被调控了十几次了。中国地产好年景从来没有持续过四五年,基本上三年左右来一回调控。所以这个行业的周期性太强了,造成了现金流也不稳定,预期也经常容易发生变化。更重要的是万达已经可以靠品牌挣钱了,万达商业要用实际行动来证明,不做开发商,只做服务商,这个公司更值钱。其实市场已经有回答了,地产开发公司的PE在10倍左右;而以商业租金为生的企业PE在30倍以上。过去靠卖住宅、商铺的钱来建万达广场,现在变了,万达牌子值钱了,帮忙设计运营就可以分得很大一杯羹,何乐而不为呢?这种轻资产模式的利润增长是安全可持续,而且与房价关联度不大。房价涨50%,商场里的销售额不会涨50%;同样的道理,房价掉20%,商业的利润也不会减少20%的。

更重要的转型成果是万达集团大力培育的文化、体育、旅游、网络科技产业开始收获。去年地产收入下降25%,但万达总收入还有增长,就是文化、网络等新兴产业收入增速大大高于地产。影视、体育、儿童娱乐三个产业板块已经世界第一,旅游是中国第一,乐观估计明年文化集团就是万达又一个千亿收入企业。

王健林的办法

短短几年时间,从一家房地产企业,转型成了综合性现代服务业企业。万达的转型何以如此成功?其中蕴含着哪些经验和规律?在笔者看来,在商业逻辑和实施路径方面,万达的特点是先对产业作前瞻性预判,判定朝阳产业之后,谋求直接掌控全球最优资源,然后实施跨国整合,最终在国内外两个市场实现增长和协同。

以电影产业为例,万达主要是通过展开一系列具有协同效应的大手笔收购:去年1月12日,万达宣布以不超过35亿美元现金收购美国传奇影业公司;3月3日,万达集团旗下AMC并购美国另一家电影院线卡麦克;7月12日,AMC又以9.21亿英镑并购欧洲第一大院线Odeon&UCI院线。至此,万达形成了遍布全球的电影院线布局,在中国、欧洲、美国这三个全球最主要市场均已成为最大影院连锁的所有权人。此外,王健林还多次表示,有意将好莱坞六大电影公司中的一家收归旗下,这引起了全世界的关注。其中关键点在以于国际化并购掌控源头。此前王健林说:中国企业已进入国际化时代。现在中国企业和上世纪五十年代的美国企业、七十年代的日本企业一样,已进入国际化阶段,对此谁认识得更早、行动得更快,谁就能更早成为跨国企业。

国际化取得成功的根基则是对于中国市场大趋势的把握。经济发展到一定阶段之后,国人的财富积累、生活方式和消费理念都发生转变,而万达围绕这种转变去转型,成为一个综合性的现代服务业集团。

具体而言,万达核心能力大致有:一是对行业尤其是新行业的研判能力;二是战略发展规划能力,例如介入足球产业,是做俱乐部,还是进入更高层级做赛事,其发展步骤如何等;三是具备跨行业风险管控的能力,这样才不会陷入多元化陷阱。

总体来看,过去一年来,在中国经济增速下行的严峻背景下,万达集团作为中国现代服务业的样板,一枝独秀。透过转型中的万达可以看出实体经济的机会,这给予中国经济界多重启示。

 

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