王健林再登世界顶级学府讲堂

当地时间2月23日下午，万达集团董事长王健林受邀登上牛津大学公开课讲台，开讲“万达国际化”，成为首位在牛津大学主讲公开课的中国企业家。这是王健林继2015年主讲哈佛大学公开课之后，再次登上全球顶级大学的公开课讲台，向世界传播中国管理思想。

牛津大学是世界上建立最早、最著名的大学之一，培养了26位英国首相、60位诺贝尔奖得主以及数十位世界各国的皇室成员和政治领袖。牛津大学公开课是世界最著名、最具影响力的大学公开课之一，受邀主讲是极高荣誉。王健林主讲公开课的消息在牛津大学公布后受到热捧，由于报名人数过多，原定能容纳300人的讲堂装不下，牛津大学为此专门安排一个同步直播演讲的分会场，仍然是座无虚席，许多学生站着听完全程。也有学子因为未能赶上事先报名注册，提前两个多小时赶到现场，与工作人员协商，希望能够入场听课。

王健林牛津公开课首次实现全球同步直播，腾讯网、腾讯新闻客户端和腾讯视频客户端全程直播，受到众多网友追捧。因为时差关系，王健林牛津公开课开讲时间虽然为北京时间凌晨1点，但仍有24万网友选择深夜守候，收看现场直播。

“世界那么大，我想去闯闯。”演讲一开始，王健林就化用2015红遍网络的最牛辞职信“世界那么大，我想去看看”，来引出此次演讲主题——“万达国际化”。他首次对万达国际化战略进行了全面解读：一是并购为主。万达海外投资以并购为主、投资为辅，并购主要方向为娱乐、体育、旅游领域。二是相互关联。万达不管海外并购还是投资，都与万达现有产业有关联，或者并购企业业务能在中国落地，万达不会跨界并购与现有产业不相关的企业。三是本土人才。万达海外并购和投资项目的管理层不从中国派驻，对并购企业，重点是留住原有管理层；投资项目也是从当地招聘管理层及员工；靠改革激励机制，调动积极性来提高海外企业业绩。王健林还提出万达国际化的宏伟目标：万达集团2020年成为世界一流跨国企业，万达集团资产、收入、净利润等核心指标综合排名要进入世界前三十名。

现场提问

演讲结束后，王健林现场与牛津大学学生进行互动，问题完全不设限。有学生提问王健林如此勤奋背后的原动力。王健林表示，人生目标是分阶段的，不同阶段有不同的目标，在人生过程中要不断修正自己的坐标体系。最开始自己“干到1个亿就退休”，没想到理想很快实现了。现在的目标是把万达做成全球知名品牌、世界一流企业。有学生让王健林支招年轻人创业，王健林坦言现在的创业环境比当年好很多，指出创业要脚踏实地，“传统产业照样有大量的机会，之所以叫传统产业，就是长寿、生命力强，才叫传统产业”。

面对来自世界各地不同文化背景学生的提问，王健林的回答充满智慧又不乏风趣幽默，博得阵阵热烈掌声，让世界各地的学子领略到中国企业家和中国文化的独特魅力。提问环节结束后，有学生主动跑上台拥抱王健林，表达对王健林的敬意。

万达集团2012年开始跨国发展，4年来已在世界十多个国家累计投资超过150亿美元，是海外投资最多、最成功的中国企业之一，王健林成为具有全球影响的中国企业家和管理大师，频频受邀到世界著名大学讲课，成为传播中国文化的使者。

视频与全程文字实录如下：

万达国际化

（2016年2月23日 牛津大学）

万达集团董事长 王健林 

非常荣幸有机会在牛津大学公开课上谈万达国际化的体会，因为时间关系，我先做一个简短演讲，剩下时间欢迎大家提问。我演讲的题目是《万达国际化》，讲四点：

一、国际化理由

一是做大企业规模。有些产业要做大规模，必须国际投资，特别是在娱乐、体育这些行业，国外市场比中国发达，这是万达国际化的重要原因。

二是成为国际企业。2015年有篇最牛辞职信红遍中国，一位教师在辞职信中说：“世界那么大，我想去看看”。我想借用这句话来说万达，“世界这么大，我想去闯闯”。

万达企业文化核心一直是8个字。88年创立公司时，我提出企业文化核心是“老实做人，精明做事”。那时中国刚改革开放，做生意骗子很多。我们就讲诚信，提倡“老实做人”；同时还要“精明做事”，别人骗我一次是他的错，但骗我两次就是我的错。发展几年，企业有了一定财富积累，企业文化核心又改成“共创财富，公益社会”，提倡大家共同创造财富，同时对社会做贡献。2004年，万达对企业文化做了一次全面提升，梳理总结万达的企业目标、发展宗旨、经营原则等，提出“国际万达，百年企业”。当时知道“百年企业”是做长久的企业，但“国际万达”究竟是什么还不太清楚，所以这个口号提出后，国际化并没有马上实施，直到2012年万达才真正开始国际化，但这说明万达很早就有国际化志向。

说起万达国际化还有一个故事，好像是天意。万达最早的名字叫西岗开发公司，主要做房地产开发，92年企业搞股份制改造，觉得这个名字太土，决定改一个名。当时搞了一次企业名字有奖征集，花2000块钱作为奖金，大概两百人投稿，从中选出十来个，一个个介绍他们起的名字和标识，大概是第3、4位入选者提出的方案被我们采用。这就是现在的万达标识，深蓝色，由万达的拼音字母WANDA变形为海浪和航船。为什么用蓝色呢？因为万达是海边诞生的企业。为什么外面要画一个圆圈呢？设计者说是走向世界。我们觉得这个寓意好，就采用了，那时万达还没走遍中国呢。所以万达刚开始就有志于成为国际企业，没有这种志向和目标是不可能走到今天这一步。

三是规避经营风险。有句俗话讲，不要把鸡蛋放在一个篮子里，企业跨国发展意味着减小企业经营风险。一个国家发展得再好，经济也有调整时期，但全世界经济同时出现大调整、大萧条，这种几率是极低的。而且中国政府也鼓励中国企业全球配置资源，利用全球市场。所以从规避企业经营风险角度，我们也应该走全球化道路。

二、国际化战略

1、并购为主

万达海外投资以并购为主、投资为辅。为什么这么做？因为从英国工业革命到现在，世界市场特别是一些主要市场领域，基本上都被先进入的企业瓜分了。如金融行业，不通过并购，自己进去重新闯荡，虽不能说绝对没有机会，但也基本没有机会。现在万达搞体育产业，各种国际品牌体育赛事所有权、转播权，基本都被老牌家族公司或跨国公司瓜分，我们要进去，只能靠买。有人在中国媒体上说万达“就知道买买买”，我就问他，如果我不买，你告诉我怎么办？

2、相互关联

有些人讲中国企业是不买对的、只买贵的。但万达国际化重点在于买得对，什么叫买得对？我们有两条标准，一是与万达现有产业有关联。万达国际化进入的产业都是万达已经在干的，不管是不动产，还是文化、体育、旅游，都是万达现在正在从事的产业。这样做的好处是我们有一定的知识积累和人才储备，了解行业是怎么回事。二是万达不管跨国并购还是投资项目，都要求这些业务能移植到中国，能在中国获得更快发展。举一个体育公司并购例子，万达2015年并购了世界最大的铁人三项公司——美国WTC，并购公司不到半年，我们就把铁人三项比赛在中国厦门、合肥落地了。这项运动过去在中国是一个盲区，我们推广后，大众才知道铁人三项到底是什么。目前中国在这方面运动人数也少得可怜，13亿多人口中只有200多人从事这项运动。我们在中国推广这项运动，至少可以做到几十万人参与。因为中国正进入健康时代、全民跑步时代，拥有巨大的发展空间。WTC在国外很难做到快速增长，一般有百分之几的增长就不错了，只有在中国才能获得更多增长点、更快增长速度。

3、本土人才

万达国际化强调使用本土人才。万达2012年并购美国AMC公司时，因为它是电影终端渠道，美国政府对这种类型公司的并购有一定限制。我去找美国驻华大使骆家辉先生，请他为我们写一封推荐信，向美国政府推荐。他首先就问，万达买AMC，是不是准备把大批中国电影卖到美国去？我说这不太可能，就算我想把中国电影卖到美国，也要看是不是有那么多人来看，电影不好观众是用脚来投票的。然后他又问，万达是不是打算派中国人到美国去管理？我说这不会，并购后公司管理层全走了，其实意味着并购失败。骆先生挺高兴，给我们写了推荐信，再加上其它因素，最终万达并购AMC获得了美国政府批准。

万达并购AMC后，只派了一个联络员。这就带来一个问题，我们并购的对象原来的股东都是大型跨国企业，别人搞不好，万达来了凭什么就能搞好呢？我们发现,并购企业最好的管理办法是留住原来的管理层，使之更好地工作。万达并购美国AMC已被哈佛大学商学院作为教学案例，做这个案例的教授到我们公司调研，说了两句话，非常经典。首先，一切都没变。还是AMC这家公司，名字没变，管理层没变，经营地点也没变；其次，一切都变了，公司发生了深刻改变。不愧是搞研究的教授，总结得不错。我说，过去中国企业那点管理学思想，基本都是从西方学来的，但我们在应用层面有自