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王健林中欧商学院解密万达执行力

发布时间:2014-04-28  作者:企业文化中心

王健林中欧商学院解密万达执行力

王健林董事长作主题演讲

4月12日,王健林董事长受邀做客中欧商学院《大师讲堂》,作了题为解密万达执行力的主题演讲,从万达执行力强、执行文化、执行管理、科技保障四个方面详细阐释了万达的超强执行力是如何炼成的。

以下为演讲实录: 

非常感谢中欧商学院举行这么隆重的仪式。最近几年演讲比较多,万达企业战略、企业文化、转型升级、文化产业都讲过,中欧商学院的学员大多是企业家,今天我就从企业管理角度讲讲万达的执行力,希望对大家有所借鉴。

这些年,万达执行力强名声在外,发展速度成为神话,已连续八年环比增长超过30%,年增速最高达45%;万达广场说什么时候开业就什么时候开业,而且建设速度极快。借今天的机会,我给大家解密万达执行能力是怎么炼成的,主要讲四个方面:

一、万达执行力强

万达执行力强突出表现在两个方面:

一是说到做到。万达所有项目,包括万达广场、酒店、百货、影城等,在开工时就确定开业时间。万达每年9月召开万达商业年会,这是中国商业行业第一会,每次超过1000个商家、上万人参加。在万达商业年会上,万达会公布下一年所有万达广场、酒店项目的开业时间,而且精确到年月日。大家可能会觉得奇怪,为什么要提前一年多就向社会公布开业时间?这不是给自己找麻烦吗?万达这么做是为商家着想。万达广场五一、十一还是春节开业,对于商家来说,招聘员工、准备商品完全不同,因为淡季、旺季销售差别很大。商业行业的利润微薄,如果万达说五一开业,商家员工招聘好了、产品也备齐了,到时候却说推迟到十一或者元旦开业,那么商家备的货就压在库里,卖不出去,即使产品没太多损失,多出来的半年员工工资也会把他未来的利润吃掉很多。万达多年前就喊让商家赚钱的口号,而准时开业就是让商家赚钱非常重要的环节。万达从事不动产15年来,所有项目几乎无一延期,全部准时开业,而且万达广场开业是满场商家百分之百开业,绝不是两三百个商家中只有几十个部分开业。

二是算到拿到。不动产开发的成本控制是极其困难的。首先不动产生产周期长,不像制造业流水线生产,汽车厂几分钟就造一辆汽车。建设一个购物中心,从准备拿地到开业,万达需要两、三年,很多企业可能需要四、五年,时间越长变量越多。其次,不动产生产是非标准化的,不同区域的购物中心建筑不同,商家也不同,一种商品在北方卖得好,到了南方就不一定卖得动。因此,对多数企业来说,建设一个购物中心,决算比预算超支15%到20%很正常。但万达从事不动产15年来开发超过一百个项目,不管是万达广场还是酒店,全部做到成本低于预算目标、净利润高于预算目标。这就是万达的特点,算到拿到才叫本事。

万达在武汉做了两个超大型文化项目,一个是汉秀,投资25亿;一个是电影科技乐园,投资35亿,今年四季度将开业。这两个项目科技水平非常高、设计极其复杂,代表了万达文化产业的发展方向。由于这两个项目内容全部创新,我们边琢磨边干,2009年开工到现在历时超过五年,6月20日就可以竣工移交,目前看成本全部在我们的预算范围之内。这种全新的高科技文化项目成本也不超支,展现了万达控制成本的高超技艺。 

二、形成执行文化

万达之所以执行力强,缘于万达内部已形成强有力的执行文化,每个人都有执行意识:

1、以身作则。这个口号现在不仅绝大多数民营企业老板不敢喊,大多数国有企业、政府领导也不敢喊。而我多年坚持这条原则,这可能是我部队成长打下的深深烙印,什么事都自己带头,以身作则。一直到现在,在公司里我都敢喊向我看齐,要求员工做到的,我一定首先做到。比如说为了反腐败,公司不能搞裙带关系,我就严格遵守,到现在没有任何亲属在公司工作,我可以给钱让他们自己去创业,但进入公司不允许,做到这一点是极其不易的。万达要成为世界一流,需要大量国际化人才,我不希望大家认为万达是家族企业,什么都老板个人说了算,决策也不透明,这样国际化就很难做到。而且作为万达绝对大股东,我从不在公司报销费用,我带头不占小股东便宜,要做得硬气。

2、没有不可能。在万达,只要是经过博弈确立的目标,没有人会说完不成。当然,万达制定目标是科学的,绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。万达每年制定计划要花3个月时间,9月开始,各个业务系统就要提出第二年的计划,然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈,最终由董事会拍板。一旦确立目标,每个人只为完成任务想办法,绝不会为完不成任务找借口。就是我多年经常讲的一句话:想做成一件事总能找到办法,不想做成一件事总能找到借口。在万达,任务完成情况不仅和收入有关,也关系荣辱。万达每年都会把当年开业的万达广场、酒店等项目的品质进行排名,在集团年会的会场外用很大的展板公布,这就是很大的压力,排名靠后的总经理会感觉无脸面对团队,只有回去后发奋图强。万达已经形成这种文化,大家共同感觉目标任务完成不好是一种耻辱。

万达在广州开发的第一个项目——白云万达广场,地下两层,地上十几层,建筑面积40万平方米,只用了11个月就建成开业。本来定的任务是两年建成,但当时广州要举办亚运会,广州市委市政府非常希望我们在亚运会开幕前开业。我们答应下来,回来后重新排工作计划。如果不是形成执行力文化,如果没有强大执行能力,也真不是领导说快就能快。最后我们咬紧牙关,实现项目按期开业,创造了世界商业和建筑史上的速度纪录。尽管速度如此之快,白云万达广场仍建得非常精彩,开业后的效果远远超出预期。万达广场建在搬走后的白云机场跑道上,半径一公里内几乎没有居民,但开业后生意非常好,第一年平均每天的客流超过7万人次,其中的影城、酒店在万达自己系统的全国排名中名列前茅。很多广州人想不明白万达为什么能建得这么快、效果还这么好。有一次,我们的一位独立董事到广州参加一个企业家活动,晚饭后乘船游珠江,大家听说他是万达的独立董事,很多人就问:听说万达是军事化管理,不行就抽鞭子,所以才这么快,是这样吗? 现在人才竞争这么激烈,让团队心甘情愿为企业奋斗非常难。靠军事化管理、抽鞭子、人早跑了,万达靠的是形成了没有不可能的执行文化。

武汉中央文化区楚河汉街,万达仅用10个月建成开业,创造奇迹。这个项目本来也没那么急,但2011年恰逢辛亥革命百年,当时说纪念的主会场要放在武汉,武汉市领导找到我,说楚河汉街是武汉辛亥革命百年纪念的一号工程,能不能提前开业?当时我想,这是向国内外展示万达的机会,就答应下来,下定决心,采取很多措施,保证项目按时建成,这里面有很多故事,一节课都讲不完。尽管只用了10个月,但项目建得非常好,省市领导看了后非常震撼,现在楚河汉街已成为武汉新的标志。楚河汉街是民国建筑风格,夹杂一些欧式和现代建筑,做得很逼真。开业后不久,武汉市书记、市长陪同某位海外贵宾参观汉街,贵宾看了后很感动,说感谢武汉市政府把民国老建筑保护得如此之好,他居然都没看出这是我们新建造的,这说明汉街做得还是不错的。

还有长白山国际度假区,120万平方米的建筑面积,包括九个酒店、亚洲最大的滑雪场,三个高尔夫球场、旅游小镇等,26个月就建成开业,创造了神话。当时因为长白山国际度假区申办2012年亚运会的冬季运动会,这样项目必须在2012年8月前建成,否则就无法竞争。长白山一年只有6个月施工时间,10月份后就大雪封山,雪深一米多,一脚下去就没到腰。但为了抢工期,必须冬季施工,非常艰苦。万达员工的拼搏精神让我非常感动,这个项目竣工后,我们破例到现场开表彰大会,全集团几百名核心高管坐飞机到长白山项目现场参会,给予建设团队、施工单位重奖和很高的荣誉。长白山国际度假区开业后效果也很好,开业当年的滑雪人次就超过经营二十多年的亚布力滑雪场50%。今年第二个滑雪季,客流同比去年增长近100%,滑雪旺季时,度假区9个酒店、5000多张床位全部爆满,一房难求。

再举一个销售的例子,万达青岛东方影都原定2013年7月开工,当年完成30亿销售。但由于土地等方面原因,项目拿到预售证开盘时距离年底只有16天时间,也就是16天时间要完成原定半年完成的30亿的销售额。这种情况下,集团领导问青岛公司总经理要不要调减指标,这位总经理说我们努力试试看。万达南昌项目总经理听说这件事,就给青岛公司总经理打电话,说你们青岛16天销售30亿,除非有神话。为完成目标,万达青岛团队想尽办法,加上项目预期很好、营销到位,推出的房子一扫而空,短短16天内,超额完成任务。这就是万达执行文化的特点,很少有人说不可能,你可以说目标非常困难,讨论讨论看怎么办,但绝不会上来就说不行,干不了,这不是万达做事风格。

3、奖惩严格。严格奖惩是企业管理的重要方面,但奖惩严格说来容易,做起来难,真正敢奖敢罚要靠执行力。首先是敢奖。万达武汉项目公司2012年销售目标70亿,不足100人的团队,开动脑筋想办法,结果创造了年销售超百亿的奇迹。超额完成这么多,奖金敢不敢发?如果发,武汉项目公司员工当年收入就是同类公司员工的倍数。我们不仅按照目标责任书完全兑现奖金,而且在集团年会安排上台作先进发言,让他们名利双收。在万达,同样的岗位,因为员工执行结果不同,收入差距可能达到数倍,但大家都认同,不会有意见。其次是敢罚。万达曾有一个分管招投标的副总裁因干涉电缆招标被开除。按照万达招投标制度,只有行业前几名的企业才有投标资格,但这个副总裁坚持让一家规模很小的企业中标。尽管这位副总裁施加很大压力,但我们的成本部总经理、副总经理坚持原则,坚决不签字。后来成本部总经理向我报告这件事,我们马上启动内部调查,查实情况后把这位副总裁免职了。因为在万达,制度就是高压线,谁碰就一定受罚。 

三、执行管理模式

要真正把执行做好,还要建立执行管理模式。万达执行管理模式有三个特点:

1、总部集权。中国社会正处于转型期,贪腐比较严重,特别是建筑行业、房地产行业。为了防止滋生腐败,万达实行总部高度集权的管理模式,权力向总部集中,弱化地方公司总经理个人作用。万达各地公司总经理、副总经理经常轮换,哪里需要就去哪里。我们规定不服从安排就解聘,不然的话,大家都想在北京、上海等大城市工作,公司怎么发展?当然不是完全不讲人情,如果员工家里确实有困难,也会综合考虑。时间长了,大家都知道这是集团规矩,很少存在不服从的现象。

2、垂直扁平。为了控制重要部门,万达成本、财务、质量、安全等系统由总部垂直管理,垂直系统的人、财、物由总部管,地方公司不能干涉;垂直系统人员在地方公司工作满三年轮岗,避免时间长了形成利益共同体。垂直系统要和地方公司一把手形成既支持又制约的关系。

3、强化监督。人性本身有弱点,人的性格也会发生变化,我在公司经常讲,靠制度,不靠忠诚度,忠诚度是靠不住的,今年有忠诚度,明年也许就没有,遇到金钱有忠诚度,遇到美女也许就没有忠诚度。万达要靠严格的制度来管理。万达制度设计的特点,一是制度制定的出发点就是不信任任何人,二是尽可能在制度设计上做足文章、减少漏洞,不给员工犯错机会。比如万达招投标制度,所有业务相关行业都建立品牌库,电缆有电缆的品牌库,电梯有电梯的品牌库、甚至小到开关都有品牌库,进入品牌库的企业必须是行业前几名,只有进入品牌库的企业才能参与万达招投标。万达广场现在非常火,一铺难求,为了防止招商过程中出现腐败,我们建立了招商品牌库,把商家分成A、B、C、D四个等级,同时万达广场也分为A、B、C三级店,明确规定不同等级万达广场引入的品牌等级,比如万达广场A级店,只能选择品牌库中A、B等级的商家,B级店可以选择A、B、C等级的商家,C级店才能引入D级商家品牌。尽可能减少个人操作空间。很多人问我,这样做会不会影响个人能力发挥,影响企业发展,但从实践看,不仅没有影响企业发展,反而速度更快。

万达还建立了一支强大的审计队伍,我个人在集团不分管具体业务,唯一管的部门就是审计部,审计部就相当于万达集团的纪委也是万达集团的看门狗。这支团队业务能力强,在集团内树立了权威,具有很强的威慑力。审计部去各地公司审计后,会根据审计情况下发管理建议书、整改通知书或审计通报。管理建议书没有处罚,整改通知书会提出改进要求并跟进相应处罚,审计通报最严厉,一发就意味着有人被开除或者受到更重处罚。万达漳州项目公司的总经理、副总经理、销售经理等几个人合伙,在项目销售中,把一栋邻湖非常好卖的楼对外宣称卖完了,在集团内部信息系统上也利用他人身份证登录完。客户想买,要向他们交几万块钱现金还不开发票,共同贪了几百万。后来被万达审计部查出来,我们不仅将这几个人开除,还向公安机关报案,追究其刑事责任。 

四、科技保障执行

万达执行能力的形成,非常重要的是靠高科技、信息化来保障执行。

1、高度信息化。十余年前,当大多数企业还没有信息化意识时,万达就成立了自己的信息中心,招了很多海归。信息中心在万达级别很高,和业务系统如酒店、商管同一级别,都是副总裁级。万达几年前就实现了从PC到移动终端的办公系统自动化。移动终端由万达自己研发,出差照样批文件,大大提高效率。万达要求所有项目管理信息化,比如万达各地项目工地都有摄像头,摄像头拍不到的地方就要求移动录像,然后上传到信息系统,这样在总部就可以实时监控各地项目工程进度;万达的招投标也全部在网上进行。由于对信息化敢投入,水平高,2013年,万达被全球知名的信息杂志评为全球信息化百强企业,是唯一入选的中国民营企业。万达还曾被国家工业与信息化部评为全国信息百强企业并名列前十,是排名前十的唯一民营企业。

2、计划模块化。万达特别强调计划,成立了专门的计划部,所有工作都有计划,如开工计划、成本计划、利润计划、现金流计划、收入计划、招聘计划等等,每项计划又分成年计划、月计划、周计划。万达计划制定每年9月开始,历时三个月,12月5日前由我正式签发。也就是说,每年的11月底,万达各个系统总经理就知道自己第二年需要挣多少钱、花多少钱、招聘多少人。

商业不动产开发非常复杂,万达经过多年研发,创新推出一套工作计划模块化软件。万达广场建设周期在两年左右,我们把万达广场从开工到开业的全部周期分成近400个计划节点,比如设计什么时候交图纸,工程什么时候进展到什么程度,什么时候开始招商,什么时候商户进场装修等等。节点根据重要程度不同分成一、二、三级,分别由总裁,副总裁和项目总经理管理。所有计划节点编入信息系统,如果工作按计划节点正常运行,系统亮绿灯。如果哪项工作没有按节点完成,系统亮黄灯,黄灯亮一周工作量还没补上,黄灯变红灯,亮红灯就要受到处罚。为防止一年中出现多次延误,万达还规定亮三个黄灯等于一个红灯,不同级别节点处罚不同。如果一个节点亮了黄灯,分管副总裁就会赶快下去,想办法解决问题,把工期赶上来,如果晚两个月可能就要换人了。所以在万达不可能出现一项工程延误几个月、半年,到最后才发现不能按期开业的情况。万达有人才储备库,每个公司需要多少人才、储备比例多少都有专门规定,为此宁可多付出成本。比如项目公司总经理,100个总经理在任,就有五个总经理在总部候补待命,随时准备换人。计划模块化软件是保证万达所有项目按时开业的核心法宝。在万达有一句名言,不会干,看电脑,每个人不用考虑别人的事情,只要管好自己的工作进展节点就行。万达计划模块软件已获得全球专利,在欧盟、美国都申请了专利保护。

3、慧云智能系统。这是万达在全球首创。过去购物中心的管理与监控都是分成若干个系统,机电管机电,消防管消防,节能管节能,每个专业都单独监控,相互之间不联通,这种方式既浪费人力资源,而且无法完全避免人所犯错误。这方面万达曾有过深刻教训,这也促使我们想尽办法避免事故出现。经过多年研发,万达2013年成功开发出一套系统,我给它起名叫慧云,寓意智慧的云,就是把万达广场、万达酒店中的消防、水暖、空调、节能、安全等所有监控系统集中在一个超大屏幕上,完全智能化监控。比如员工值班,临到换班时,他会自动向交接班人的手机发短信,提醒按时换岗。比如空调,系统如果检测到某个区域人少,会自动减少送风量,起到节能效果。目前这套系统已在四个万达广场进行试点,今年准备在全国万达广场、万达酒店全面推广。

万达靠制度、文化、科技等综合因素形成了不敢说世界第一、但至少在中国第一的企业执行力,执行力是万达取得今天成绩的秘诀之一。万达去年资产达到3800亿,收入接近1900亿;今年资产将超过4500亿,收入超过2500亿;2015年以后,万达即使发展减速,每年环比只增长15%,到2020年,资产将超过1万亿人民币,年收入将超过1000亿美元,利润超过100亿美元,成为排名世界前一百名的超级企业。而且我们要求到那时20%—30%的收入来自国外,成为世界一流跨国企业。为什么有这么大的雄心壮志?万达就是要用自身实践证明,中国民营企业完全靠市场竞争也能做成全球赫赫有名的企业,为中国的企业、特别是为中国的民营企业争光。执行力是万达成为世界一流企业非常重要的法宝,就像汉代贾谊在《汉书》中所说的那样,做到身之使臂,臂之使指,莫不制从

谢谢大家!

>>现场问答

问:我来自一家跨国企业,相信万达的文化和您的出身背景有很大关系,军人出身背景和万达文化的关联性是怎样的?

王健林:军人出身跟成功有没有必然关系?回答是Yes。不是每个军人转业都能成功,但很多成功企业家是军人,比如柳传志、王石、任正非、我。2003年,全球知名的《福布斯》杂志对世界500强企业的董事长、首席执行官和总裁级别的5000多人做过分析,发现超过30%来自西点军校。当然西点军校学员本身就是精英,它选人比较严格,淘汰率高达40%。在这里,对人最重要的锻炼是形成坚韧的性格和培养坚定的目标,这是成功的基础。

成功最重要就两点,一是创新,要敢于创新;二是坚持,遇到一点挫折就退回去,不会有成功。所以万达文化和我的军人出身有关系,但不是绝对划等号,不是当了兵就一定成功。 

问:我是来自中欧商学院MBA2013级的学生,您说万达有一个核心管控系统,包括对每个节点的控制,有什么延迟都会及时反应,不行就换人,这些都是万达超强执行力文化贯彻以后的结果。万达是如何将超强的执行力文化贯彻给中高层管理人员的?

王健林:今天大家听我在这讲执行力,好像我是成功人士,但我成功的最大特点,就是不唯书、不唯上、不唯洋。书本我也不完全信,大师我也不完全信,洋人也不一定信。

想当成功企业家就得记住,一定不能照搬照抄成功者的模式。齐白石先生有一句名言:学我者生,似我者死。今天我在这讲万达的执行力,大家千万不要把它当成教材来学习。

万达的成功模式也许适合同行业、同样千亿级别的企业,但小企业、创业型企业完全不一样,行业也不一样,一定要琢磨、创造最适合自己发展的模式。所以我经常讲,千万别信那些成功学书籍:什么成功一百条、制胜三十招,都是瞎忽悠,千万别信,包括我讲的,你们就听听精神。

万达去年员工10.3万人,今年可能到12万。这么多新人进来,怎样让他们融入万达文化,怎样学习业务呢?万达投了七八个亿,在廊坊办了一个万达学院,可以同时容纳3000多人,主要是培训业务,以短期培训为主,不搞学历教育。

我非常痛苦,现在大学招不到万达想要的人,他们很少培养服务业、零售业、电子商务、商业管理的人才,所以别的企业也来猛挖万达的人。逼得我们没办法,只好加强培训。现在看效果奇好,超出我们的预期。我们刚刚把学院的培训教材编纂、公开出版了两本书:《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》。我们还会逐渐把自己的心得体会出版,拿到社会上去,帮助大家少走弯路。 

问:我来自一家移动互联网公司,我相信万达的股权结构对于万达保持超强执行力是有帮助的,对于刚创立的企业,这方面您有何建议?

王健林:股权和现代企业制度不是划等号的,究竟是有大股东这种企业好,还是完全职业经理人制度好,目前没有定论,很难说谁更好。大股东可能会更关心这个企业,举个例子,美国AMC连续亏损多年,我们进去当年就盈利,难道我是神?原来他有5个股东,一般大,谁也不真正关心这个企业。我去了就告诉管理层,和你们签5年合同,只要挣钱,拿出10%给你。这样他就用主人心态来干,当年就盈利,第二年挣得更多,这就是有主人的好处。当然大股东也有把公司带坏的案例。但是职业经理人的毛病是不愿意关心企业长远的利益和投资,不会去做要等5-8年才能见效的事。

职业经理人制度能成功,大股东也能成功。世界上时间最长的企业是家族企业,欧洲有很多企业是家族企业,也就是说家族企业、大股东企业、职业经理人的企业,都可能是合适的模式,用一句广告语来说就是:鞋子舒不舒服只有脚知道。

问:我来自中国电信。在您的计划里,万达未来总收入的30%来自海外? 中国企业要走出去,目前看有联想模式和华为模式两种范例,你对走出去在战略层面上如何考量?

王健林:万达的目标是未来20%—30%收入来自海外。跨国经营是企业做到相当规模时的必然选择。我们给自己定的目标,五到六年后企业收入超过1000亿美金,那时如果仅仅在中国大陆,首先达到这样的收入有一定的困难,因为中国经济总体处在一个缓慢减速的过程中。第二,国际化会给我们带来思维上的变化。

从战略角度来思考,万达国际化出于以下几个方面的原因:

第一、实现长远战略目标的需要。现在万达的口号叫国际万达,百年企业。万达的口号是经过提升的,公司刚成立的时候,我们的口号是老实做人,精明做事。那时企业比较困难,我们就老老实实做人;为什么精明做事,是告诫自己不要被别人骗。2003年前后,那时万达有了一点钱,对企业文化进行提升,口号是共创财富,公益社会。后来企业规模更大一点,第三次提升定的口号就是国际万达,百年企业,国际万达一定是国际化的,百年企业一定是常青的,为了实现我们宏伟的目标,必须国际化。

第二,分散风险的需要。国际化可以分散风险,特别民营企业更需要国际化。

第三,收入增长的需要。靠国际化、并购才能做得更大。通过研究世界五百强的企业,我们发现没有一家企业是完全靠自身生长成长起来的。没有一家企业在进入世界500强财富排榜前没发生一次并购?没有! 

问:我来自一家跨国集团的空气化工公司,万达商业模式在国内的小城镇是不是能做得通?如果您走出去,在国外有政策风险,还有政治上的风险,能不能走得顺?

王健林:万达的商业模式小城镇照样可以做,我们现在已经在一些县城做。万达广场我们自己分成ABCD四个级别,最终万达广场会走入到很多县城,不然怎么有空间发展呢?

关于是不是要国际化,国际化不一定是指万达不动产的模式克隆到外国去。万达走出去是不会投购物中心的,为什么?因为购物中心在国外已经高度成熟,几乎没有空间,而且在美国、英国、欧盟等地,做零售有非常严格的规定,比如一块地他们就会规定这里的零售面积不得超过多少,或明确此地块不能做购物中心。其实中国应该认真向这些国家学习一下零售的布局。

万达到国外发展是做文化、旅游,假如有一天要搞不动产,只能是并购模式。并购的前提是,跟万达业务有相关性,业务不相关的不并购。国际化不是意味着不动产的国际化,是企业战略、企业文化或者说企业发展的国际化。现在,万达国际化做得最大的一件事就是建设高端五星级酒店。凭什么外国人把酒店开到中国来,就不能中国人开到外国去呢?所以,万达的目标是十年之内,在世界各地建十几二十个高端五星级酒,当然也不排除并购一个大型跨国连锁酒店公司,将来中国人出去都住自己的酒店不更好嘛。 

问:我们公司是一家做节能与新能源汽车的民营企业。企业内部执行力需要很多外部的配合,比如建设项目,从选址、拆迁、办证,到最后的消防验收等等有很多制约因素。万达怎样让政府审批通过,保证万达所有项目能够按期开工开业的呢?

王健林:你问得挺专业,确实内部控制容易,外部控制很难,特别是一些许可。万达为什么能做到?这些年很多人问我,你不行贿为什么还能成功呢?就是靠创新商业模式,让你的模式具有唯一性、独特性,别人来请你,这事就OK了。

很多年前,在还没有什么企业有不动产意识的时候我们就开始搞万达广场,一代、两代,到第三代成为城市综合体,产生很大影响力。现在,在很多企业还在犹豫要不要做不动产的时候,我们已经进入到文化、旅游领域,并进行跨国发展。

另外,万达拿到的土地完全是净地,而且从我们自己的教训出发,没有消防许可绝对不能开业。我们为什么一定要成立自己的设计院呢?目前万达有商业设计院、文旅设计院、酒店设计院,就是高度遵从商业、消防的规范,在设计过程中尽量规避瑕疵。设计上我们掌握中国的特点,东部、西部、中部规范都不一样,掌握好它的规范条件,设计尽量满足这些需求,所以一般情况下不会存在审批障碍,当然也包括我们当地团队努力的因素。 

问:我来自杭州,万达也做过住宅,后来选择商业地产的模式,当时在您的团队里是不是也有反对的声音?那时,您有纠结过吗?

王健林:万达的第一次转型就是跨区域发展,万达是全国最早跨区域的,1993年就到广州去,当时办公司,广州工商局不给办,说你大连的为什么跑到我这里办公司,国家没有规定。怎么办呢?我就去找当地一家叫华侨房地产的公司,他愿意出租帐号,我给他200万租了一个帐号,办了一家分公司,每年给他交点管理费。第二次转型是从住宅向不动产,第三次转型向文化旅游转,最近正在做的是第四次转型,即实现国际化,成为全球一流的跨国企业。

第二次转型中肯定有不同的声音,住宅做得如火如荼,钱很好赚,为什么要去搞商业地产?一开始不会做,每年都有人告我们,不断打官司,做商业地产前3年累计被告222次。那时,没有一点坚持精神就退回去了。我的很多副手说,何必这么累呢?我就给他们讲一条,不动产是长期稳定的现金流,住宅现金流不稳定。其实,那时我还没有意识到中国城镇化的完成和终结问题,现在看来,更有这个风险了,现在城市化52%,再有15年可能达到70%、甚至75%,那时人们对于住宅的需求就会大幅萎缩,这个行业还会存在,但现在这种大规模、快周转、大现金流的模式就结束了。追求长期、稳定的现金流,这是企业要做长必须想的。我劝任何一个做企业的人都要牢记这两句话,一是长期,二是稳定。这是做企业的法宝。

过程中也有纠结,这里就有大股东的好处。我曾经跟大家说我们就熬满5年,熬满5年还不行再收。到2004年,上海五角场、宁波鄞州、北京CBD三个店同时开工,我们好像朦朦胧胧找到一点感觉。当时我跟大家讲,这三个店如果成功我们就坚持走下去,如果不成功,咱们还回去干老本行。后来,这三个店极其成功,这就坚定了我们信心,一直走到今天。所以,创新也好,创业也好,坚持精神非常重要。

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