“2020年万达将不再是房地产企业。”这是王健林2013年最常说的一句话。在万达年会的内部讲话中，他提到的2014年五大重点工作任务中，前三个都与文化旅游产业相关。

这一切传递出的是，万达这个商业地产王国谋求转型的决心。

根据王健林的设想，到2020年，万达文化集团的收入将要达到800亿元，进入世界文化企业前10强。届时万达集团的房地产收入占比将降到50%以下，到2030年可能不到三分之一。万达的理想是成为世界一流的跨国企业。如果要给“世界一流”加上个期限，王健林希望至少，或者说首先是一百年。

“不破不立。”显然，王健林认为，要实现这一理想，转型是必然的选项。 

缘由：危机感

危机感是什么东西？

当腾讯跻身全球第三大互联网公司时，马化腾却比以前更睡不安稳了，他说自己很害怕，“巨人倒下时，身体还是暖的。”

当万科的销售规模突破1400亿元之后，在市场上已经找不到学习的对象。万科董事局主席王石说：“往下走必须要靠创新。”

朝生暮死的企业太多，瞬间崩盘的案例不少。只有那些洞悉市场趋势，对成绩和潮水般赞誉始终警觉，时刻处于如履薄冰状态的企业才能保持持续的发展和创新能力，为下一个时代的来临做好充分的准备。

万达集团连续8年保持环比30%以上的增速。但面对持续的高增长，王健林始终保持危机感：“地产行业是一个阶段行业，不能够永久兴盛。未来当城市化率达到80%，自有住房率超过80%的时候，新房市场就会出现萎缩。如今大规模高周转的房地产开发模式并非长远之计。万达需要具备这样的前瞻性，及早布局，做文化，做旅游，做零售。”

在王健林看来，随着经济转型，转向消费时代，消费类、服务类、创新类的公司将成为未来的主导。

转型无疑是为了未来更好地生存，但当所处的商业地产领域仍处于高速发展期时，将大量的资金投入新产业同样面临不确定性。受到政策、电商多重因素冲击，2013年万达百货收入只完成调整后计划的91%，净利润增亏7%。这是万达百货历史上第一次没有完成利润计划，万达百货也是集团唯一没有完成指标的公司。

对此，王健林把原因更多地归咎于内部管理问题而非外部冲击。“年中出现的核心领导层大幅变动使得万达百货没有完成业绩目标。就今年1月的业绩，今年完成目标问题不大，预计在两年内实现整体盈利，加上万达电商的配合，未来每年预计业绩会有十亿级别增长。”

显然，万达不惜重金希望在商业地产之外寻找到新的核心竞争力。对于这一目标，万达有着明确的时间表，2020年万达集团的房地产收入占总收入的比例将降到50%以下，2030年房地产收入可能不足集团总收入的三分之一，摘掉地产开发商的帽子是迟早的事。 

思路：整合创造价值

受到新技术、互联网等因素影响，单一业态的商业地产因不能满足消费者的各种体验需求而受到极大的冲击。

对于未来的市场趋势，万达有着清晰的判断。在进入文化产业后，万达便开始强调将尽可能多的要素组合，并标准化生产，电影院、KTV、电子游戏、儿童娱乐成为第三代万达广场的标配。

值得关注的是，去年初刚刚成立的万达文化旅游规划研究院正在筹划的被业界视为万达第四代升级产品的“万达城”，将会是一个集室内外主题公园、秀场、滑雪场、酒店群、万达城等复杂业态，融合了文化、旅游、商业以及高科技的惊世之作。

在基于核心竞争力的“订单商业地产”模式的基础上，万达不断地在原有的基础上做加法，希望将包括商业地产、酒店、旅游、电影院线以及连锁百货在内的几大业务板块整合，从而创造新的价值。

与万达的“全产业链加法”形成鲜明对比的是另一行业巨头，内地最大的住宅开发商万科的转型始终专注于做“减法”，砍掉了所有与住宅不相干的业务。近日（2月24日）万科董事会主席王石在接受媒体采访时表示：“万科非常明确自己住宅开发商的身份，因此专注于住宅开发及相关配套服务。未来万科将从产品供应商转型为城市配套服务商。”

纵使转型道路截然不同，“加法”、“减法”本身也无好坏之分，能够让企业立于不败之地的始终是其核心竞争力，依靠产品、品牌和管理去赢得市场。

CIRC研究中心的最新分析报告指出，万达第四代产品体量惊人，以首试项目武汉中央文化区为例，项目包括了15万平方米的购物中心、10万平方米创意休闲街区、10万平方米体验型娱乐中心，涵盖了大剧院和会展中心、2个电影院以及影视主题公园、2家星级酒店以及3家经济型酒店、20万平方米以上的写字楼，项目总建筑面积超过65万平方米。如此大规模的产品不再是简单的商业运营，而将成为一种城市运营。以旅游地产为载体，承接旗下商业、酒店、影视、百货和旅游度假业务，依托万达在地产行业的优势地位，谋划文化旅游全产业链模式。

“万达城是万达首创的文化、旅游与商业的融合模式。”王健林给万达城这样的定义。

虽然这样的模式始终遭受业界质疑，“不过是打着文化产业的幌子搞房地产。”但王健林反驳，做房地产的目的是为了做文化产业。一个文化旅游城需上百亿元，而文化产业现阶段不足以支撑如此大的现金流，所以要通过房地产得到现金流，稀释投资成本。

王健林的解释并非牵强附会，除了自营万达影城以及投资美国AMC影院外，2013年，万达还斥巨资与国际顶尖舞台艺术制作公司弗兰克·德贡娱乐集团（Franco Dragone Entertainment Group）合作，投资打造全球最高水平的舞台演艺节目——汉秀。 

做法：大投入，大产出

把中国文化产业做出品牌，万达坚信六个字——“大投入，大产出”。

万达要做的文化产业，不是一台戏、一部电影，而是结合文化与科技并能快速做大带来更高收益的项目。

2012年，26亿美元收购全球第二大院线集团美国AMC影院公司，并成立北京万达文化产业集团，并在当年便实现了208亿元的收入，成为全国最大的文化企业。

万达最新的工作报告披露，2013年万达文化集团收入255.2亿元，完成计划的117%，同比增长23%。其中，AMC收入完成计划的105%，净利润同比大幅增长。这在美国影院行业年平均增长只有1%情况下，实属不易。

而万达投资的文化旅游城项目也都是百亿元规模，包括被万达内部称为“头号工程”的全球投资规模最大的影视产业基地青岛东方影都总投资额高达500亿元，最新开工的无锡万达文化旅游城总投资400亿元，合肥万达文化旅游城总投资350亿元，哈尔滨万达文化旅游城总投资200亿元，最小规模的西双版纳文旅城也投资160亿元。

截至目前，万达在全国共签约12个文化旅游城项目或旅游度假区项目，其中9个项目已经全部开工，且部分项目已经建成投入运行，投资总额超过2000亿元。而这已经超过了2013年全年万达集团1866.4亿元的总收入。

如此大手笔的投入，不免遭外界对于万达风险管控的质疑，然而王健林的账不是这么算的，“大投入并不意味着大风险，在投入之前必定为充分考量、反复琢磨并对收入做出测算。而只有大投入才能支撑如此多的项目同时运行，快速地实现回报。大投入一定有大产出。”

理想：基业长青

牢牢占据国内商业地产霸主地位，总资产3800亿元，年收入1866.4亿元，万达为什么还要“自找麻烦”转型做零售做文化旅游？

打开万达集团的官方网站就能找到答案，“国际万达，百年企业”八个字在首页的醒目位置，这八个字已经成为万达企业文化的核心理念。

这解释了万达激进的投入转型并非受到外部冲击，更多的是出自企业自身需求。“万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础，房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型，这将成为未来万达新的支撑点和利润增长点。”王健林的梦想是将万达集团打造成为“世界级的优秀组织”，并能够使之传承下去。

一直以来，“百年企业”是众多经营者毕生追求的目标，但能够始终站在时代浪潮上并非易事。放眼全球，我们似乎能够从万达身上看到些许IBM当年的影子。成立于1911年，起步于计算制表记录类设备制造的IBM抓住了计算机发展的浪潮，先后参与大型、小型、集成电路计算机的开发，并引领数据处理行业的发展。在计算机发展的如日中天的上世纪90年代，IBM调整结构，从并购入手实现从产品到整体解决方案，从硬件到软件、服务的输出转型。纵观百年发展历程，“因时而变”贯穿公司整个发展历程，成熟的管理和把握未来社会发展的深刻洞察力让其始终屹立不倒。

居安思危，因时而变从来就是成就百年基业的关键。

在万达，这一切正在发生。