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王健林清华大学发表演讲 鼓励学子敢闯敢试

发布时间:2013-07-20  作者:企业文化部

王健林董事长在清华经管学院发表创新与竞争优势的演讲

王健林清华大学发表演讲 鼓励学子敢闯敢试

 清华大学经济管理学院院长钱颖一教授主持活动 

王健林清华大学发表演讲 鼓励学子敢闯敢试

王健林清华大学发表演讲 鼓励学子敢闯敢试

为了获得向王健林董事长提问的机会 同学们排起了长队 

4月25日晚7时,万达集团董事长王健林应清华大学邀请,登上清华大学经济管理学院企业家讲堂,发表了创新与竞争优势——以万达为例的演讲。讲座在清华大学伟伦楼举行,能容纳400多人的报告厅座无虚席,许多学生席地而坐。据组织者称,其中也有不少从外校闻风赶来的大学生。

王健林董事长在演讲中将大连万达集团的企业发展历程、管理模式、创新思维和竞争优势作了详细的介绍,重点结合创新讲述了万达成功的致胜法宝。同学们普遍反映,董事长的演讲是一堂生动管理学课程。在互动环节,清华学生积极提问,气氛热烈,董事长幽默风趣的回答博得了在场学生们的热烈掌声。

董事长在演讲中指出,万达集团能迅速发展,一方面是顺应了国家发展的大趋势,另一方面是拥有敢闯敢试的创新精神。他鼓励在场的学子们要勇于创业,敢于创新,并用万达20多年来的实践经验证明,敢闯和勤奋是事业成功的根本原因。

据清华大学经管学院院长钱颖一教授介绍,清华经管学院企业家讲堂专门邀请富有远见、卓越创新能力和领导力的商界领袖前来为清华学子讲座。钱院长说,董事长的讲座极为精彩,希望董事长能更多地到高校演讲,分享企业管理经验和人生感悟,鼓励当代年轻人积极向上。

 

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万达创新的竞争优势

一、万达的发展

万达1988年成立,从50万元注册资本起家,经过24年发展,现已成为中国民营企业的龙头企业。企业四项核心指标,资产、收入、纳税、利润都名列中国民营企业前茅。万达去年创造就业岗位8.96万个,占全国新增就业总量的0.8%,其中2万名大学生,连续多年在创造就业和吸纳大学生就业方面排在全国企业第一位。24年来,万达现金捐赠累计超过28亿元人民币,2011年捐赠超过2.6亿元。无论总额,还是每年捐赠额,在全国所有企业中都排在第一位。

万达之所以发展得好,首先是国家创造了大平台,中国经济30年来平均增速9.5%,为企业提供了巨大的发展空间。其次,万达能在民营企业中脱颖而出,根本原因是创新,万达的历史就是不断创新的历史。这几年我经常讲一句话,什么清华北大,不如胆子大。中国古人也有一句话叫富贵险中求,就是说得到富贵就要冒险,成功除了智慧、勤奋外,非常重要的一点就是敢创敢试。敢闯敢试和蛮干乱干是有区别的,敢闯敢试是看准了就去干,不怕失败。蛮干是没有计划、没有目的,想到什么就干什么。这些年来,正是在创新精神的指引下,万达得到快速发展。

二、万达的创新

24年来,万达的创新走了六步棋。

1、旧城改造

1988年万达创立时是一家很小的企业,当时开发房地产要有计划指标,拿到指标后才能申请用地。计划指标由国家计划委员会统一分配,大连能拿到计划指标的只有三家国有房地产公司,万达没有计划指标,只能花钱向他们买指标,企业在夹缝中求生存。后来我去找市政府,表态说不管项目在什么地方,只要有活干、有口饭吃就行。当时市政府北侧有一个北京街棚户区,因为形象难看,市政府多次找到三家国有房地产公司,让他们来改造,但谁都不愿干。见我主动找上门,市政府就提出,如果愿意改造这个棚户区就给指标、批规划。

经过测算,北京街棚户区的开发成本是每平米1200元,而当时大连最贵的房子一平米1100元。为了获得利润,逼得我们去想卖到1500元一平米的办法。为此在项目中做了几点创新:一、当时铝合金窗在东北很少见,北京街小区全部采用铝合金窗。二、当时刚刚兴起防盗门,北京街小区每户都安上防盗门。三、当时的住宅没有明厅,北京街小区每户设计一个明厅。四、当时大连市副局级以上干部住房才配洗手间,北京街小区每户设计一个洗手间。然后,我们又在营销上创新,当时做了一个大胆的决定,出8万块钱赞助一部40集的港台电视剧,那个年代港台电视剧非常吃香,通过赞助让北京街小区家喻户晓。这些创新获得极大收益,北京街小区1000多套房子两个月全部卖完,而且均价达到1600元,创造了当时的记录。企业获得近1000万元利润,掘到第一桶金。更重要的万达成为全国第一家进行旧区改造的企业,闯出了企业发展的路子。而且从那以后,尝到了甜头,一发不可收,哪有旧区改造我们就去干,迅速把企业规模做大了。到1992年,万达销售超过20亿,占整个大连市场的 25%。

2、全国发展

1992年初,小平同志南巡讲话,提出改革胆子再大一点,步子再快一点。我听后热血沸腾,当时全国流行一句话,东西南北中,发财到广东,我们就决定去广州开发房地产。那时国家政策不允许企业到外地注册公司,但天无绝人之路,我们找到当地的华侨房地产公司,为我们单独注册成立一家分公司,我们交管理费。在广州我们开发了一个40万平方米的小区,由于当时对当地文化的理解、成本控制能力、管理水平都还不太到位,虽然没有挣到太多的钱,但是获得了信心,万达也因此成为全国房地产行业中第一家跨区域发展的企业。

获得了经验,锻炼了胆量以后,万达一发不可收,1997年开始全面跨区域发展,北到长春,南到成都。到今天为止,万达已在全国除新疆、西藏、青海、贵州外的28个省、市、自治区80多个城市投资,成为全国跨区域城市最多的一个企业。 

3、创新模式

万达在模式创新方面主要有以下做法:

(1)傍大款

2000年初,我认识到,搞住宅开发是有风险的。第一、住宅产业没有百年企业。城市化进程完成后,住宅需求就会下降,绝大多数企业将消亡,这是行业特性决定的。第二、做住宅现金流不稳定,由房子卖时就有现金流,卖完后再重新买地、再做设计开发,现金流就没了。第三、我当时受到了刺激。创业之初就进入企业的两个员工得了癌症,那时没有社保,民营企业要自己拿钱。我明知不可为而为之,花了200万为两个人治病。这引发我思考,万达还年轻,才发展十多年,当发展到三、四十年,几万人规模,很多人老了,退休了,医药费怎么办?为了弟兄们,也为了我自己,我提出了企业发展方向的两个限制词,叫长期稳定的现金流。怎样才能实现现金流长期稳定?经过开会研究,决定做商业地产。因为盖房子我们明白,招商经营业务虽然不明白,但可以招明白人来。这次会议开了三天,在万达历史上叫做万达的遵义会议,决定了企业发展的正确方向。

万达决定做商业地产后,第一个想法就是傍大款。在这之前,万达也做过一些收租物业,有七八个小型商场和酒楼,但经常欠租了,逼得我们成立了一个收租队。为了防止这种现象,我们提出,收租物业一定要找实力强的租户,要向世界500强收租,并且决定从沃尔玛开始。我就约沃尔玛主管发展的副总裁,约了很长时间才见上面,他们听完我的想法就笑,这是一种轻视的感觉,可能想这么小的公司怎么敢提出和沃尔玛合作。我就反复跟他讲,我们有好的条件。最终他们同意先不谈合作,先做一个项目试试。然后我又亲自去深圳,数次游说沃尔玛亚太区首席执行官。历时半年多,前后几十次的游说,沃尔玛终于答应和我们在长春合作第一个万达广场。我们想方设法把项目干好,让沃尔玛觉得可行,于是继续跟我们合作。干到第五个万达广场的时候,沃尔玛同意跟我们签一个战略合作协议。我们拿着这个协议,开始忽悠更多的跨国企业跟我们合作,也包括国内的苏宁、国美等等,这些品牌在早期对万达广场发展起了非常大的作用。站在巨人的肩膀上,可以看得高、走得快,所以这个战略是成功的。

跟跨国企业合作的好处不仅是商业上的,更主要是他们的管理和文化对万达发展起了很大启示作用。发展到今天,万达已经是中国商业地产合作商家最多的企业,有超过5000家战略合作商家,其中跨国企业接近300家。我们和商家的关系也完全扭转过来,现在这些企业都得看万达眼色行事,正应了商业中的一句话:客大欺店,店大欺客。这也说明,创新除了胆子大外,还要有毅力,要厚脸皮,敢于去磨,才有可能成功。

(2)产业链

我们做了几个万达广场以后就发现问题来了,这种项目国内没有一个设计院能做好,他们主要是设计住宅或者百货店,不会设计购物中心,我们只能去请澳大利亚、美国公司来设计。这样带来的问题,一是设计费用高,二是设计时间长,跟不上万达的发展速度。我就思考,如果把商业地产作为我们的终生追求,作为企业的核心价值,就一定要有自己的规划设计院和管理公司,不能把自己的命运拴在别人的裤腰带上。从2003年开始,万达成立了自己的规划院和商业管理公司。万达商业规划院是目前全国唯一的商业规划院,专门从事购物中心和五星级酒店设计。商业规划院有200多人,可以独立完成购物中心和五星级酒店的设计,从建筑、结构、装饰、机电等能完成。这样不仅节省成本,更重要的是万达拥有自知识产权,掌握核心竞争力。企业管理中说三流企业卖产品,二流企业卖品牌,一流企业卖标准。万达商业规划院先后为国家公安部、住建部、商务部制定了中国购物中心的消防规范、评价标准、管理标准等,体现了万达在行业中的地位。

万达商业管理公司成立后,对万达广场的快速发展起到了强大的支撑作用。商业管理公司到2011年为止,连续七年保持了租金收缴率99.6%以上的超高水平,列全球不动产行业租金收缴率第一。

(3)标准化

有了商业模式,形成完整产业链后,万达又研究标准化,因为只有标准化才能快速发展。

首先是建立品牌库。万达先把跟自己合作商家、产品,分门别类,建立品牌库,规定只有进入品牌库才能跟万达合作。然后把品牌分A、B、C、D四个级别。万达广场分A、B、C三级店,A级店只能引进A、B两级商家,B级店只能引进A、B、C级商家,只有C级店才能同时使用A、B、C、D四级品牌。品牌库每年调整一批,有重大事故随时上黑名单。这样做的好处是可以准确评价商家,防止内部腐败。

其次是项目实行模块化管理。我们把一个商业地产项目的开发按时间分成300多个节点,每一步每一个相关业务部门做什么,都有严格规定。这些节点又分为三级,对应不同层级的领导,比如总裁、副总裁只需关注一级节点,系统总经理关注二级节点,项目公司关注三级节点。这些规定好后,编成一个模块化管理软件,每年11月,我们把第二年每个单位、每个人、每天的计划事项都录到系统中。这个信息系统会自动考核,如果到时间没有完成进度,会亮黄灯警示;如果规定时间内没有把功课补上,就会亮红灯。一旦亮红灯,相关责任人就要被扣分,分数会与收入挂钩。这样就使万达的管理完全变成标准化和流程模块化管理。

4、文化产业

万达广场不仅是购物,还包含餐饮、娱乐等等,是多样化的生活中心。为了万达广场的发展,万达也进入了电影院、量贩式KTV等文化产业,最近几年,我们又有计划地做大文化产业,现在已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。

(1)电影产业

万达2005年进入电影产业其实是逼上梁山,刚开始我们不想做经营,只想做房东收租金。我们先找到上海广电,双方签了协议,他跟着我们发展。没想到半年后,我们六个电影院刚封顶,上海广电就换了老总,说不能离开上海。按协议,他们交的2000万保证金万达可以不退,但换个角度看这是国资流失,我们还是把钱退给上海广电,万达也不是挣这种钱的企业。然后,我们找到全球最大的文化企业集团时代华纳,双方签了一个紧密战略合作协议。华纳积极性很高,但不到一年,中国正式加入WTO,规定外资企业不能进行影院经营管理,而且股权投资也不能超过49%,这样,时代华纳也不能干了。但那时我们已经有几个影院在经营中,接不接手成为一个难题。这时,我在公司董事会上讲了一句话:我就不相信管电影院比造两弹一星难。就这样,万达被逼上梁山,成立了自己的院线公司。没想到委托别人管理的那两三年都是亏损,万达院线公司成立当年就盈利了,而且一不小心成了行业老大。到今年底,万达开业115家五星级影城,屏幕1000块,成为亚洲最大的院线。

(2)中央文化区

万达在武汉投资500亿元建设中央文化区,其中文化项目10个,最核心的是电影科技乐园和汉秀。电影科技乐园2014年开业,把世界上最新的电影科技和互动娱乐结合在一起,包括4D影院、5D影院、飞行影院、互动影院、太空影院、灾难影院等。这在全球是唯一的,完全出自万达的创新。我们投资25亿元,建设了世界一流水准的汉秀。武汉中央文化区里还有湖北省最大的图书城、杜莎夫人蜡像馆、中国最大电影城、量贩卡拉OK、五个名人广场、艺术琴行、汉街大戏台等。

武汉中央文化区一期2011年9月开业,开业至今每天人流超过10万,被评为武汉十大名景之一。2011年国庆节七天客流达到240万人,是全国唯一一个上了国家假日办通报的新建景点,被评价为创造了都市文化休闲新模式。

(3)大型演艺

万达跟全世界大型演艺方面最牛的两个人合作,投资100亿元,在中国打造5台世界顶级演艺节目。一个是弗兰克·德贡,国际顶尖艺术大师,曾策划导演美国拉斯维加斯O秀梦秀、澳门水舞间等著名节目。一个是马克·菲舍尔,国际顶尖建筑艺术大师,北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开闭幕式艺术总监。

(4)连锁文化娱乐

大歌星量贩KTV到2012年底可以开63家店,仅用3年就做到行业第一。

(5)中国字画收藏

万达的收藏始于20多年以前,最初完全是出自我个人的兴趣。在著名的大鉴赏家指导下,我有意识地排出近现代100位中国画名家,收藏每个人的代表作,现在万达在收藏界的地位跟万达在商业地产行业差不多,收藏了百位大师千幅名作,多次代表国家参加对外文化交流活动。

5、旅游度假

万达商业地产大发展后,应吉林省邀请去开发长白山,因此进入了度假区这个全新行业。长白山国际度假区投资200亿,已经开工,今年7月份全面开业。长白山项目也激发了万达做度假区的信心,接着又投资了西双版纳、大连项目,分别投资150亿元和500亿元,规模巨大。因为万达近几年在旅游度假产业的快速推进取得很大成就,引起世界行业的重视,世界游乐协会——全球最大的度假区、游乐园方面的综合协会,接纳万达为高级会员,目前该协会只有6个高级会员,其中就有迪斯尼、全球影城、海洋公园等响当当的大企业,万达是亚洲唯一的高级会员。

文化旅游已成为万达商业地产之外的核心支柱产业,而且我本人这三年对商业地产过问很少,全力抓文化旅游。从大趋势看,国家已经制定中国消费发展的长期战略规划,2015年,中国的消费市场将翻一番,从2010年15.7万亿变成31万亿,相当于净增15万亿的市场;到2020年再翻一番,达到62万亿,相当于净增45万亿的市场,届时中国将超过美国,成为全球最大的消费品市场。万达的发展符合国家长期的战略发展方向,是顺势而为。三到五年内,万达一定会成为文化产业和旅游度假行业的世界级企业。而且我相信一定会对中国做出贡献,做不动产是在做项目、做商业,而做文化、旅游是在做历史,成就更高。 

6、跨国发展

今年年初,万达提出了十年战略规划,主要目标是跨国发展。我们提出不做国门口的汉子的口号,力争十年内成为世界一流跨国企业。万达今年就会有震动世界的跨国并购,除了并购,万达还要进行直接投资,万达要用实践证明,中国的民营企业一样可以成为世界知名的跨国企业,成为国际竞争的主角。

三、万达的竞争优势

万达的竞争优势体现在四个方面。

1、快速发展

万达从成立到现在24年时间,发展速度始终保持在两位数以上。最近五年,每年环比增速超过40%,进入良性发展通道。预计到今年年底,集团收入超过1400亿,按收入算进入世界500强。预计到2014年,万达的收入将超过2000亿,进入世界300强,净利润、公司价值与资产的排名将更靠前。也就是说,三到四年后,万达将成为世界一流企业。

2、行业领先

万达从事的所有行业都在国内甚至世界领先的。到今年年底,万达持有物业在全球不动产行业排名第三;按目前正常发展速度不变,到2015年万达将成为全球不动产行业老大。

到今年年底,万达将成为全球最大的五星级酒店业主。开业38家酒店,在建中的还有40多家。

到今年年底,万达将成为中国最大的文化产业公司,收入达到200亿;电影院线规模亚洲第一;演艺公司2014年开业两个项目,届时将成为全球舞台演艺界的龙头。

旅游度假现在已经被行业承认,成为全球行业投资的龙头企业。

百货已是中国最大的连锁百货企业之一。

万达所进入的五个行业中,最低目标是中国行业第一,我们的目标参照系是世界行业。做世界第一没什么不好,只要是正规、市场化、盈利的企业,就应该有勇气去做。现在万达所进入的五个行业全部是国内龙头,甚至是全球行业龙头,说一句不谦虚的话,只要万达进入的行业,国企甚至央企,都没有机会成为龙头。按照民营企业目前快速发展的趋势,十年后大家会看到,民营企业将会成为中国企业的主体。

3、超额利润

创新带来的好处是人无我有,在市场上获得定价权,赢得比同行业企业更多的盈利。比如全国有130多个电影院线,万达电影院线屏幕总数只占全国不到7%,却创造了全国15%的收入,每块屏幕的收入是行业平均水平的2倍以上,净利润是行业平均值的3倍以上,这就是创新管理带来的好处。

4、受到欢迎

万达现在从事的业务,不论是万达广场还是高级酒店,特别是文化产业和旅游度假,都受到各地政府和老百姓的热烈欢迎。很少有企业,做的事情政府也欢迎,老百姓也高兴。一座万达广场能创造近万就业,纳税上亿,还能带动区域发展。所以现在各地政府纷纷上门邀请万达去做项目,万达只能从中选择1/3甚至1/4来干。

成功的原因有环境、勤奋、人才等等,但根本核心是敢闯敢试,敢于做别人没有做过的事情,敢想别人没想过的事情,这样才能获得成功。创新才能带来竞争优势,带来企业超速发展。

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