美国当地时间9月8日，王健林及万达赴美考察团人员参观美国哈佛   大学。王健林发表了长达一个多小时的精彩演讲，并回答了现场学者及听众的提问。

在演讲中，王健林回顾了万达发展的四步棋，并总结了万达快速发展的原因。

今天站在这里，我心里诚惶诚恐，哈佛大学在全世界人的心目中都是一个神圣殿堂。万达相对于世界顶级企业来说，还有很大差距，我们丝毫不敢懈怠。借此机会，我跟大家分享一下做企业的一些心得。

一、万达发展的四步棋

万达成立于1988 年，靠借钱才完成公司注册。当时中国成立房地产公司需要100 万元注册资金，我借了100 万元，借款必须找人担保，担保人拿走50 万元， 实际上我只拿到50 万元。而且借100 万元给我的人，要求我5 年还款，每年25% 的回报。看起来条件非常苛刻，但如果当年没人借钱给我们注册，也许今天就没万达了。这些年，万达之所以能比别的企业发展快，关键是创新。万达创新关键走了四步棋。

1.全国发展

万达的第一步是敢于走出去，到全国发展。公司1988 年成立，1992 年就走出大连到广州发展，是中国第一家跨区域发展的房地产企业。那时中国的政策不支持民营企业到外地发展，困难很多。我们去广州开发，企业不能注册。一般人遇到这种政策壁垒就退缩了，但我想，毛主席说过一句话：“ 世上无难事，只要肯登攀。”有政策壁垒，我也要登攀一下看看。我就去找广州当地企业谈，看谁愿意借给我们执照，最后跟广州华侨房地产公司谈好了，一年给他交200   万元，他为我们注册一个分公司，就把事情办成了。正是从广州开始，万达跨区域发展起来，一发不可收。到今年年底，万达在中国投资的城市将超过90 个，成为全国进入城市最多的房地产企业。全国发展让万达从一个地区的小公司，成长为一个全国性规模比较大的公司。

2.商业地产

万达发展的第二步是进军商业地产。2000 年前，万达主要做住宅开发，生意做得很顺，为什么要转型做不动产？当时有一件事触动了我，公司有两个跟我一起创业的老员工，一个得了癌症，一个得了肝病。那时中国民营企业没有医疗保险、养老保险等社会保障，能不能治病要看公司有没有钱、愿不愿意出钱，我当时决定不管花多少钱也要救治这两位员工，其中一个人花了200 多万元，一个人花了100 多万元。这件事促使我思考，尽管公司当时还年轻，但发展20  年后，当员工老了、退休了，有病的人多了怎么办？

住宅房地产开发的一个特点是现金流不稳定，有项目销售的时候，公司就有现金流； 一旦项目卖完，需要重新买土地，做新项目的投入时，公司现金流就会下来。而且中国房地产行业经常遇到国家宏观调控，这时现金流波动更大。我担心如果一直做这个产业，一旦出现极端情况，会影响企业存亡和员工生活。为了寻求稳定的现金流，万达不断探索。万达做过制造业，其中包括中国很有名的奥的斯电梯以及变压器、制药厂，还做过超市、外贸等等。到2000 年，万达决定把商业地产作为企业的支柱产业来发展。在做决定之前，企业内部有过两三年的讨论，大家觉得商业地产包含盖房子、招商两大部分，至少盖房子我们是明白的， 所以决定全力以赴去做。做了几年后，找到感觉了，商业模式也越来越成熟。这是一个从被动到主动、从不自觉到自觉的过程。

现在万达商业地产已经开业1 300 万平方米，在世界行业排名第三，在建的还有2 000 多万平方米。而且我们发展速度很快，每年开业400 多万平方米物业， 到2015 年，万达将成为全球规模最大的商业地产企业。能走到这一步，除了我们自身努力，也有赖于中国地域广阔，人口众多，消费总量大。

万达做高级酒店，一开始是做试验。我们发现，把酒店和商业中心、写字楼、公寓等组合在一起更受欢迎，所以就按这个模式发展，几乎每个购物中心都会配一家五星级酒店。几年下来，万达就成为了全球最大的五星级酒店业主，现在已经拥有38 家开业酒店，正在施工的还有30 多家。万达商业地产的模式推出后，受到中国各地政府的欢迎。中国的土地不像美国可以自由买卖，只能从地方政府手里买。因为很多地方政府邀请万达去做项目，在合作中万达就占据了主动地位，具有了议价权，获取土地的成本比其他企业要低很多。现在邀请万达做的项目和万达投资项目的数量比是3 ∶ 1 至4 ∶ 1， 万达拥有选择权，所以项目利润比较高。

3.文化旅游

万达发展的第三步是做文化旅游。2003 年就开始做电影院，因为万达购物中心需要配建电影院。最初万达跟美国时代华纳院线合作，但由于两方面原因，双方没能合作下去。一是中美WTO 谈判规定外资不能控股中国影院，华纳不愿做小股东； 二是华纳对中国电影市场发生了误判，当时全中国票房只有1 亿多美元， 他们觉得投资赚不到钱。万达只好在中国找合作伙伴，当时各地做影院的都是国有的广电集团，万达先后和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团谈过合作，我们做业主，他们经营。但因为这些广电集团都是官办，没有赚钱的动力，结果都没谈成。其中还有一个小故事，当时上海广电集团总裁很有创新思想，他觉得这是一笔好生意，和我们签了协议，也交了保证金。但协议签订半年后，上海广电集团换了新的总裁，反对这个协议，坚决不履行。但这时我们有10 个新店马上要开业，逼得我们只好自己做。中国电影恰恰从2005   年开始腾飞，此后每年递增都超过30%，今年中国电影票房将超过160    亿元。如果中国电影市场今后按每年25% 的速度递增，2018 年就将超过北美市场。

除了电影院线，万达还进入许多文化产业行业。如舞台演艺，我们把拉斯维加斯著名的水秀制作团队收编了，投资100 亿元，在中国打造五台世界顶级的舞台秀节目。万达电影科技乐园的第一个项目将于2014  年在武汉开业，相比迪士尼、环球影城做这类项目内容比较单一，万达武汉的电影科技乐园一次做了六项内容，而且采用的是中国的故事、中国的形象。

万达文化产业越做越大，因此成立了一个文化产业集团，把文化产业作为支柱产业来发展。今年万达文化产业集团的收入，可以排到世界文化产业的前40名。计划到2016 年，做到400 亿元，进入世界文化产业前20 名。到2020 年达到800 亿元，进入世界文化产业前10 名。

万达从2008 年开始做旅游投资，首个项目是长白山国际度假区，占地22 平方公里，总投资200   亿元人民币，现在已开业，反响非常好，远远超出我们的预期。万达西双版纳的度假区也在建设中。万达颠覆了传统度假区的概念，每个项目都会做多个高级酒店，还有旅游小镇、大剧院等设施，突出文化和商业。

4.跨国发展

万达发展的第四步是跨国发展。之所以要跨国发展，首先，万达按照目前速度发展，今年资产将达到2 800 亿元，收入达到1 450 亿元，规模已经很大。但如果只在中国发展，即使做得再大，也只是一个国家的企业。要想成为世界范围的著名企业，就一定要走出中国。其次是为了分散风险，不能把鸡蛋都放在一个篮子里。万达今年年初宣布了十年战略规划，计划十年内成为世界一流的跨国企业，为中国的民营企业争光。现在《财富 》公布的世界500 强中有70 多家中国企业，但只有三四家是民营企业。万达应该用自己的发展来证明，民营企业没有国家特殊优惠政策支持，依然可以发展得很好、很快。

万达跨国发展第一步是并购美国的AMC  影院公司，我们也正跟美国的六大电影制片公司洽谈，将来会在内容上进一步加强合作。万达不是为国际化而国际化，并购AMC  不是为了做大规模而做大规模，在规模做大的同时，还要追求比较好的利润。两年多的并购谈判，也等于给我们上课，给我们补充知识。我们发现，很多美国大企业由很多小股东或者基金持有，没有真正的主人，都是追求短期回报。这样的企业缺乏长期战略规划，看不到长远发展。所以，只要万达不看短期利益，能忍受短期的亏损，从长远看，在美国、欧洲国家都是很有机会的。

二、万达快速发展的原因

万达发展这么快，主要有以下原因：

1.商业模式领先

企业创新有很多种，如技术创新、管理创新、文化创新等等，其中很重要的是模式创新，我一直认为商业模式创新的价值远远大于技术创新和管理创新。比如咖啡谁都会卖，但星巴克进行流程再造、商业模式创新，成为一个优秀的连锁企业，麦当劳、肯德基也是这样。我非常反对有些人说，高科技、新能源、新材料才是希望，其他产业都不行。我认为不管是传统产业还是新兴产业，只要善于创新商业模式，一样可以获得超额利润，而且生命周期更长。因为既然称为传统产业，就是能延续成百上千年的产业，所谓先进的东西，寿命反而不一定很长。

2.信息化水平高

万达多年前就成立了信息管理中心，从海内外招聘优秀人才，自己研发管理信息系统。万达是中国拥有管理软件国家专利和知识产权最多的企业之一，去年一年就获得近二十项。管理上，万达善于利用科技手段进行创新，万达最著名的管理模式叫作模块化管理。我们把一个商业地产项目的开发按时间分成近400 个节点，每一节点每一相关业务部门做什么，都有严格规定。这些节点分为三级， 总裁关注一级节点，副总裁关注二级节点，项目公司关注三级节点。这些规定好后，编成一个模块化管理软件，每年11 月，我们把第二年每个单位、每个人、每天的计划事项都录到系统中。这个信息系统会自动考核，如果到时间没有完成进度，会亮黄灯警示；如果规定时间内没有把功课补上，就会亮红灯。一旦亮红灯， 相关责任人就要被扣分，分数会与收入挂钩。所以，尽管万达发展速度非常快， 但是并不忙乱，用一句传统的话来表达就是紧张有序。

万达发展快的另一个重要原因是执行力强，赏罚分明。万达没有公司政治， 我个人在公司里没有任何亲戚。正因为各方面的综合作用，万达能实现比较快的发展速度。万达不是唯一能代表高速发展的中国经济的企业。在中国，像万达这样的民营企业还有很多，随着中国经济的发展，中国会诞生一大批优秀的民营企业，这些企业都会走向世界。十年前，世界500 强公司中，美国有197 家，中国只有7 家。2011 年，世界500 强公司中，美国有145 家，中国有74 家。按照这个速度来推算，十年以后，应该是中国、美国各100 家左右，或者说中国略多一点。不管美国人承不承认、不管高不高兴，这就是世界发展的趋势。我相信，中美两国的经济互补和联系是分不开的，像万达这样的企业，会越来越多地到美国发展。

现场问答

提问： 收购AMC是万达集团第一次海外并购，有没有碰到一些没有预料到的困难？您觉得26 亿美元是买贵了还是买便宜了？

王健林： 并购是曲折的。一开始跟股东谈，觉得不行，决定反过来先跟管理层谈判，因为管理层稳定是关键，如果管理层不稳定，并购虽然成功，但人都离开了，我们的钱就白费了。跟管理层谈也不是那么容易，过年十年中，AMC 的管理层接待过许多意向购买者，刚开始时万达对他们来说不过是多一个而已。我们要让他们相信，万达进来后对公司长期发展有好处。跟管理层谈得差不多了， 我们才跟股东谈。

26 亿美元买AMC 到底贵不贵，可以算一笔账。首先AMC 账面上有几亿美元现金； 其次，AMC 拥有美国最大电影广告公司的股票，市值2 亿多美元。去掉这两项，大概是20 亿美元，平均每块银幕300 万元人民币。在美国新建一个影厅，300 万元下不来； 即使在中国，每块银幕的成本也要400 万元人民币。这么算下来，我们认为不吃亏。当然，AMC  已经连续三年亏损，如果永远亏损的话，光便宜也不行，必须想办法让它盈利。为此我们做了一个制度安排，万达不直接参与AMC  管理，只派一个人过去。我们和管理层签了中长期合约，给他们涨了一点工资。然后建立激励机制，只要创造利润，10%   归管理层。而且赚的钱，原则上不拿走，在美国继续扩大投资。并购之后，万达又给AMC 5 亿美元进行影院改造。相信改造后，几年内利润会提升。这个利润拿到美国资本市场上市，可能融不了太多钱，但拿到中国资本市场上，市盈率可以很可观。这个制度变革，使AMC 公司产生了明显进步。管理团队告诉我，AMC 今年就能实现盈利。

提问：中美文化产业的差距在什么地方？

王健林： 中美两国在经济领域的差距越来越小，中国GDP十年之内就能赶上美国。如果折算成购买力平价，可能会更快一些。但中国和美国的文化产业差距更大，即使中国GDP赶上美国，文化产业仍然有较大差距。举个例子，万达在武汉做电影科技乐园，有6 个科技娱乐项目，要做一个3D介绍片，如果按中国人的思想，一出来就是展示这个项目建在什么地方，有哪些内容。我找美国人给我们做，拿过来一看就感觉到差距。美国人的作品一上来是一家三口在家里，母亲在做饭，父亲领女儿翻一本书，打开一看，里面都是4D、5D、飞行、动感影院，    父女俩觉得很好，正在热火朝天地说。母亲从厨房出来，问“ 你们讨论什么呢 ”。他就告诉她说，武汉在建一个电影乐园，一篇篇翻看，看完了。女儿说，这么好玩，什么时候开业？回答是2014 年开业。简单的一个创意，就人性化地把项目说清楚了。所以我觉得，中美文化产业的差距主要在创意方面，不在技术层面。

提问： 不论在上海还是在北京，万达广场给人的感觉基本上是一样的。如果过了十年，中国有更好的消费模式，万达广场会不会落后？

王健林：  说每个地方的万达广场感觉都差不多，这个话也对，也不对。说对， 因为万达广场都是综合体，里面都有百货、超市、电影院、餐厅，内部装饰差距不是特别大。但外行看热闹，内行看门道。比如说餐厅，任何一个万达广场的餐厅都是完全不同的，因为每个地方的饮食文化都不一样。万达要求每个万达广场，招商前都要在所在城市做餐饮行业调查，当地排名前30 的餐饮企业至少引进20 家。所以每个万达广场的餐饮品牌都是很不一样的。即使是服饰品牌，其实也有很大差别，不同城市的品牌也很不一样。

至于你所担心的万达十年后怎么办，商业的基本规律就是调整，行话叫春调、秋调，每年有两次大的调整。万达广场与租户签约一般是三年，最长五年，就是为了将来容易调整。所以，十年以后的事情，大可不必担心，不断在调整。即使到了调不了的时候，在中国把它拆了重建，重置成本也比买地开发便宜多了。

提问：  请问万达是让自己的管理层到美国来管理公司，还是想让在美国生活很久了的中国人来管理公司？

王健林：   第一选择是美国人，我肯定不会大量地派中国人过来。因为就算语言过关，对当地情况的熟悉程度也差多了。第二选择是生活在本地的中国人。比方说项目在华盛顿，我不会选洛杉矶的中国人去管理，一定是本土化。万达只派一个人去AMC，而且不是高职位，只做联络员。人才本土化是世界趋势，世界500 强企业在中国，只要多派本国人去管理的，没有发展好的，这个道理同样适用于美国。

提问： 在北京、上海顶级的商业地段，很少看到万达的身影。请问，这么做是出于什么样的考虑？

王健林： 首先，万达广场的定位是时尚流行为主，不以奢侈品为主，所以极少选择核心地段投资。地段远一点，获得土地成本低，但万达有品牌和增长趋势，获得的租金并不低。从财务角度，我不会选择核心地段。其次，不是万达不想在核心地段拿地，但在中国改革开放早期，外资、港资比较有钱，他们在核心地段拿了很多地，现在我想拿也拿不着了，比如上海南京路、北京王府井，只好在新发展区域寻找机会。

明年万达会在武汉、长沙各开业一个顶级奢侈品店，特别是武汉汉街万达广场，无论建筑设计、内部装饰还是招商品质，都是世界奢华购物中心的NO.1 ！ 在商言商，万达有几个这样的购物中心，证明自己有做奢侈品店的能力，而且可以做得更好，这就足够了，做商业还是以赚钱为主。

提问：万达并购AMC，是中国文化产业走出去的重要一步，在这个过程中，有没有碰到法律的挑战？

王健林：说实话，万达并购AMC  最担心的是美国的安全评估。因为美国法律规定，外国企业到美国投资，需要通过安全评估，虽然是自愿提交，但如果没提交，一旦发现安全问题，即使已经营业50 年，也可以关闭你的企业。这就逼得万达必须提交安全评估，但是实践证明这种担心是多余的，第一，因为万达并购的不是国防、能源等敏感行业。第二，因为万达是真正的民营企业。所以一个月之内，拿到了美国商务部和国土安全部两个部门的批准，比中国政府的批准还快了半个多月。

提问： 今年以来中国经济增速放缓，是不是意味着中国经济遇到了问题？未来增长速度还能不能持续？

王健林： 未来15~20 年，中国经济至少会保持年均8% 以上的增长速度，因为中国经济发展的核心动力仍然存在。一是城市化进程。现在中国城市化率只有51%，而且包括乡镇在内中国的真实城市化率只有40% 左右。按照国家的战略规划，每年城市化率要提升0.8%~1%，意味着每年有1 000 万~1 300 万人进城。中国城市化产生的巨大需求，至少可以支撑中国经济再较快发展15~20  年，等中国城市化率达到70%~80% 的时候，才是中国经济真正放缓的时候。中国经济增速这两年有所放缓，主因不是世界经济放缓，而是自己主动调整，压缩房地产。其次，目前中国还处于工业化中期，中国工业化过程还没有完成，中国人均拥有的高速公路、高速铁路、用钢量等指标还有很大提升空间。

提问：收购一家连续多年亏损的企业，对万达有哪些挑战和风险？

王健林： 中国有句古话叫“ 富贵险中求 ”。如果所有的人都认为这件事情可以干，这件事情一定不能干。只有少数人判断对的事情，敢于去做，这才可能成功，才可能有更高的盈利。收购AMC，不管是失败还是成功，我们都愿意试一下。这不是有没有风险的问题，企业如果没有风险，那叫什么企业？恰恰是巨大的风险和挑战，才让人感觉到满足，才有成功感，才有喜悦感，只有痛苦更多， 喜悦才会更强。而且我相信，万达有能力把风险变为盈利。并购AMC 后，我们没有对AMC 动大的手术，我们的做法一是增加资本金，降低负债率，使AMC 募资更便宜。再加上有万达支撑，而且宣布永远不卖，无论中国的银行还是美国的银行，都愿意和万达做生意。收购后，AMC 债券价格在市场上马上往上升。其次，万达给管理层一个机制，只要盈利，就多给奖金； 产生的利润，允许他们继续投资发展。结果，在连续亏损三年后，今年就会实现盈利。当然，今天所做的一切，有赖于三年后得到证明。也许会成功，也许会失败，但以万达现在的实力，即使失败，也不会有大的风险。

提问： 您在经营过程中，要跟政府产生很多关系，这些关系会给您带来什么样的风险和挑战？

王健林： 政商关系在中国是非常复杂的问题，比在哈佛读博士后还要难。一个美国派驻中国的官员跟我讲，他特别佩服中国成功的民营企业家，在中国，民营企业能成功做大，太不容易了，比美国企业家要艰辛好多倍。中国包括亚洲经济是政府主导型的，政商关系是绕不开的话题，所以我提出八个字：“ 亲近政府，远离政治。”不理政府，在中国是行不通的，即使在美国也不可能不理政府。但是，企业家要把握好度，不去做使自己伤筋动骨的事情。

提问：您认为在中国创业，成功的关键因素是什么？应该多关注哪些方面？

王健林：   非常不幸的是，中国的创业环境与十年前相比是更严酷了。因为以前只有国有企业实力强，但现在很大一批民营企业也做大了，留给中小企业特别是小微企业的空间就比较小。但跟美国比，还是中国机会更多，在中国创业还是比在美国容易。

因为万达是从小企业做起来的，在创业的前五年，我受过很多白眼、刁难和歧视，所以非常同情小微企业。我在政协的提案、发言都是围绕支持民营企业， 建议给小微企业免税、低息贷款等等。我也决定从明年开始，做一个支持青年创业的基金。我看过一份调查资料，2011   年中国大学生创业比例不到1%，所以我很担心，中国的企业家，特别是民营企业家断层，其实现在已经有这种现象。现在舞台上活跃的企业家，多数岁数比较大。如果有二三十岁的年轻人顶上来，中国的希望会更大一些。所以我愿意支持青年创业。

对于回国创业，我觉得关键是不能好高骛远，要放下身段。在中国创业最好从消费领域入手，因为中国消费的空间特别大。但如果有专利、能创新，做科技、信息产业也可以。按照中国政府的规划，中国消费市场2015 年要比2010 年翻一番，2020 年要比2015 年再翻一番，会形成规模十几万亿美元的世界最大消费市场。所以要围绕消费做文章，不管是做吃的、做服装的，哪怕做洗脚的，我相信机会都会有。

提问： 万达是做商业地产起家，但万达跨国发展第一步，为什么选择了文化产业，而不是商业地产？

王健林： 房地产业是全球所有行业中最需要本土化的行业之一，开发程序复杂，而且不能标准化，每个项目都需要重新研究。基于这个原因，万达商业地产不会大规模走出去，即使偶尔有一两个项目投资，那也是实验。万达选择文化产业先走出去，也很难说如何具有前瞻性，事先算计好了。正好AMC   想卖，我想买，碰上了。我现在还想买美国的酒店管理公司，也谈了很多家，现在看来也比较困难，买起来比较困难。哪一个产业先走出去，还得看机缘。

提问： 万达收购AMC时，底线是什么，考虑到的最坏情况是什么？如何防止这种最坏情况出现？

王健林： 国际并购历来比较困难，但是一个企业走向国际化，并购是必须迈的坎。光靠自己发展，很难做大。世界500 强企业中，找不到一家企业，完全没有通过并购发展到现在的规模。但既然并购，就必须做好准备。第一要算好自己的现金流和失败的成本，能不能承担。能承担，就去干； 不能承担，就不要干。第二要对并购后果进行评估，先请人做详尽的技术层面的分析，而且要多请几家公司做分析，然后和并购对象做深入探讨，来自外部的和来自并购对象内部的评估与企业自己的评估都吻合的时候，才能做决策。总而言之，技术层面要充分评估，要有足够能力支付失败成本。

提问：美国学生去中国，或者美国公司在中国创业，有什么样的优势？

王健林： 我在一次演讲当中，讲了一句话，“ 什么清华北大，不如胆子大 ”，现在我也告诉你，什么哈佛耶鲁，不如自己敢闯，因为机会是闯出来的，哪有算出来的？首先要敢闯敢试，企业成功，以我自身的经历和接触过的许多成功企业家，最重要的体会就是敢闯敢试。古人说，“ 富贵险中求 ”，你要想创业成功，有把握没把握，都要去试。绝对有把握，哪有这么容易的事情？如果你有10 个朋友告诉你这事能做，你千万别做； 三个人告诉你说可以做，七个人说够呛，你可以去闯去试。可能会失败，失败了再来，你有本钱，你年轻。当然也不能盲目干，最好做一点小成本的，资金不是太大的，做一些实验。所以我就一个建议，胆子大一点，比什么都强。什么叫企业家精神？最重要的有两条标准，一是创新，或者叫敢闯敢试。二是坚持精神，凡是成功的企业家，特别是卓越的企业家，都接近神经病。自己相信自己的故事，相信我能做成，失败五次十次甚至更多次也不怕。如果没有这种坚持精神，没有这种执着是不可能成功的。