2012年4月25日，王健林应清华大学邀请，登上清华大学经济管理学  院企业家讲堂，发表了“创新与竞争优势——以万达为例 ”的演讲。在演讲中，王健林鼓励学子们要敢闯敢试，敢于做别人没有做过的事情，敢想别人没想过的事情。

一、万达的发展

万达1988 年成立，从50 万元注册资本起家，经过24 年发展，现已成为中国民营企业的龙头企业。企业四项核心指标，资产、收入、利润、纳税都名列中国民营企业前茅。万达去年创造就业岗位8.96 万个，占全国新增就业总量的0.8%， 其中2 万名大学生就业，连续多年在创造就业和吸纳大学生就业方面排在全国企业第一位。24 年来，万达现金捐赠累计超过28 亿元人民币，2011 年捐赠超过2.6亿元。无论总额，还是每年捐赠额，在全国所有企业中都排在第一位。

万达之所以发展得好，首先是国家创造了大平台，中国经济30 年来平均增速9.5%，为企业提供了巨大的发展空间。其次，万达能在民营企业中脱颖而出，根本原因是创新，万达的历史就是不断创新的历史。这几年我经常讲一句话：“ 什么清华北大，不如胆子大。”中国古人也有一句话叫“ 富贵险中求 ”，就是说想得到富贵就要冒险，成功除了智慧、勤奋外，非常重要的一点就是敢闯敢试。敢闯敢试和蛮干乱干是有区别的，敢闯敢试是看准了就去干，不怕失败。蛮干是没有计划、没有目的，想到什么就干什么。这些年来，正是在创新精神的指引下，万达得到快速发展。

二、万达的创新

24 年来，万达的创新走了六步棋。

1.旧城改造

1988 年万达创立时是一家很小的企业，当时开发房地产要有计划指标，拿到指标后才能申请用地。计划指标由国家计划委员会统一分配，大连能拿到计划指标的只有三家国有房地产公司，万达没有计划指标，只能花钱向它们买指标，企业在夹缝中求生存。后来我去找市政府，表态说不管项目在什么地方，只要有活干、有口饭吃就行。当时市政府北侧有一个北京街棚户区，因为形象难看，市政府多次找到三家国有房地产公司，让它们来改造，但谁都不愿意干。见我主动找上门，市政府就提出，如果愿意改造这个棚户区就给指标、批规划。

经过测算，北京街棚户区的开发成本是1   200  元每平方米，而当时大连最贵的房子1 100 元每平方米。为了获得利润，逼得我们去想卖到1 500 元每平方米的办法。为此在项目中做了几点创新： 一、当时铝合金窗在东北很少见，北京街小区全部采用铝合金窗。二、当时刚刚兴起防盗门，北京街小区每户都安上防盗门。三、当时的住宅没有明厅，北京街小区每户设计一个明厅。四、当时大连市县处级以上干部住房才配洗手间，北京街小区每户设计一个洗手间。然后，我们又在营销上创新，当时做了一个大胆的决定，出8 万元钱赞助一部40 集的港台电视剧，那个年代港台电视剧非常吃香，通过赞助让北京街小区家喻户晓。这些创新获得极大收益，北京街小区1 000 多套房子一个月全部卖完，而且均价达到1600 元每平方米，创造了当时的纪录。企业获得近1 000 万元利润，掘到第一桶金。更重要的是，万达成为全国第一家进行旧区改造的企业，闯出了企业发展的路子。而且从那以后，尝到了甜头，一发不可收，哪儿有旧区改造我们就去干，迅速把企业规模做大了。到1992 年，万达销售约20  亿元，占整个大连房地产市场的25%。

2.全国发展

1992 年年初，小平同志南巡讲话，提出改革胆子再大一点，步子再快一点。我听后热血沸腾，当时全国流行一句话，“ 东西南北中，发财到广东 ”，我们就决定去广州开发房地产。那时国家政策不允许企业到外地注册公司，但天无绝人之路，我们找到当地的华侨房地产公司，为我们单独注册成立一家分公司，我们交管理费。在广州我们开发了一个40 万平方米的小区，由于当时对当地文化的理解、成本控制能力、管理水平都还不太到位，虽然没有挣到太多的钱，但是获得了信心，万达也因此成为全国房地产行业中第一家跨区域发展的企业。

获得了经验，锻炼了胆量以后，万达一发不可收，1997 年开始全面跨区域发展。到今天为止，万达已在全国除新疆、西藏、青海、贵州外的28 个省、市、自治区80 多个城市投资，成为全国跨区域城市最多的一个企业。

3.创新模式

万达在模式创新方面主要有以下做法：

（ 1 ）傍大款

2000 年年初，我认识到，搞住宅开发是有风险的。第一，住宅产业没有百年企业。城市化进程完成后，住宅需求就会下降，绝大多数企业将消亡，这是行业特性决定的。第二，做住宅现金流不稳定，有房子卖时就有现金流，卖完后再重新买地，再做设计开发，现金流就没了。第三，我当时受到了刺激。创业之初就进入企业的两个员工，一个得了癌症，一个得了肝病，那时没有社保，民营企业要自己拿钱。我明知不可为而为之，给两个人治病，一个人花了200 多万元，一个人花了100   多万元。这引发我思考，万达还年轻，才发展十多年，当发展到三四十年，达到几万人规模，很多人老了、退休了，医药费怎么办？为了弟兄们，也为了我自己，我提出了企业发展方向的两个限制词，叫长期、稳定的现金流。怎样才能实现现金流长期、稳定？经过开会研究，决定做商业地产。因为盖房子我们明白，招商经营业务虽然不明白，但可以招明白人来。这次会议开了三天，在万达历史上叫作万达的“ 遵义会议 ”，决定了企业发展的正确方向。

万达决定做商业地产后，第一个想法就是“ 傍大款 ”。在这之前，万达也做过一些收租物业，有七八个小型商场和酒楼，但经常欠租，逼得我们成立了一个收租队。为了防止这种现象，我们提出，收租物业一定要找实力强的租户，要向世界500   强收租，并且决定从沃尔玛开始。我就约沃尔玛主管发展的副总裁，约了很长时间才见上面，他听完我的想法就笑，这是一种轻视的感觉，可能想这么小的公司怎么敢提出和沃尔玛合作。我就反复跟他讲，我们有好的条件。最终他同意先不谈合作，先做一个项目试试。然后我又亲自去深圳，数次游说沃尔玛亚太区首席执行官。历时半年多，前后几十次的游说，沃尔玛终于答应和我们在长春合作第一个万达广场。我们想方设法把项目干好，让沃尔玛觉得可行，于是继续跟我们合作。干到第五个万达广场的时候，沃尔玛同意跟我们签一个战略合作协议。我们拿着这个协议，开始“ 忽悠 ”更多的跨国企业跟我们合作，也包括国内的苏宁、国美等等，这些品牌在早期对万达广场发展起了非常大的作用。站在巨人的肩膀上，可以看得高、走得快，所以这个战略是成功的。

跟跨国企业合作的好处不仅是商业上的，更主要是它们的管理和文化对万达发展起了很大的启示作用。发展到今天，万达已经是中国商业地产合作商家最多的企业，有超过5 000 家战略合作商家，其中跨国企业接近300 家。我们和商家的关系也完全扭转过来，现在这些企业都得看万达的眼色行事，正应了商业中的一句话：“ 客大欺店，店大欺客。”这也说明，创新除了胆子大之外，还要有毅力，敢于去磨，才有可能成功。

（ 2 ）产业链

我们做了几个万达广场以后就发现问题来了，这种项目国内没有一个设计院能做好，它们主要是设计住宅或者百货店，不会设计购物中心，我们只能去请澳大利亚、美国的公司来设计。这样带来的问题，一是设计费用高，二是设计时间长，跟不上万达的发展速度。我就思考，如果把商业地产作为我们的终生追求， 作为企业的核心价值，就一定要有自己的规划设计院和管理公司，不能把自己的命运拴在别人的裤腰带上。从2003 年开始，万达成立了自己的规划院和商业管理公司。万达商业规划院是目前全国唯一的商业规划院，专门从事购物中心和五星级酒店设计。商业规划院有200 多人，可以独立完成购物中心和五星级酒店的设计，建筑、结构、装饰、机电等都能完成。这样不仅节省成本，更重要的是万达拥有知识产权，掌握核心竞争力。企业管理中说三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准。万达商业规划院先后为国家公安部、住建部、商务部制定了中国购物中心的消防规范、评价标准、管理标准等，体现了万达在行业中的地位。

万达商业管理公司成立后，对万达广场的快速发展起到了强大的支撑作用。商业管理公司到2011 年为止，连续6 年保持了租金收缴率99.6% 以上的超高水平， 列全球不动产行业租金收缴率第一。

（ 3 ）标准化

有了商业模式，形成完整产业链后，万达又研究标准化，因为只有标准化才能快速发展。

首先是建立品牌库。万达先把跟自己合作的商家和产品分门别类，建立品牌库，规定只有进入品牌库才能跟万达合作。然后把品牌分成A、B、C、D四个级   别。万达广场分A、B、C三级店，A级店只能引进A、B两级商家，B级店只能引进A、B、C 级商家，只有C级店才能同时使用A、B、C、D 四级品牌。品牌库每年调整一批，有重大事故随时上黑名单。这样做的好处是可以准确评价商家，防止内部腐败。

其次是项目实行模块化管理。我们把一个商业地产项目的开发按时间分成近400 个节点，每一步每一个相关业务部门做什么，都有严格规定。这些节点又分为三级，对应不同层级的领导，比如总裁只需关注一级节点，副总裁关注二级节点，项目公司关注三级节点。这些规定好后，编成一个模块化管理软件，每年11 月，我们把第二年每个单位、每个人、每天的计划事项都录到系统中。这个信息系统会自动考核，如果到时间没有完成进度，会亮黄灯警示； 如果规定时间内没有把功课补上，就会亮红灯。一旦亮红灯，相关责任人就要被扣分，分数会与收入挂钩。这样就使万达的管理完全变成标准化和流程模块化管理。

4.文化产业

万达广场不仅是购物，还包含餐饮、娱乐等等，是多样化的生活中心。为了万达广场的发展，万达也进入了电影院、量贩式KTV等文化产业，最近几年，我   们又有计划地做大文化产业，现在已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。

（ 1 ）电影产业

万达2005 年进入电影产业其实是“ 逼上梁山 ”，刚开始我们不想做经营，只想做房东收租金。我们先找到上海广电，双方签了协议，它跟着我们发展。没想到半年后，我们六个电影院刚封顶，上海广电就换了老总，说不能离开上海。按协议，他们交的2 000 万元保证金万达可以不退，但他们说不退钱是国资流失， 我们还是把钱退给上海广电，万达也不是挣这种钱的企业。然后，我们找到全球最大的文化企业集团时代华纳，双方签了一个紧密战略合作协议。华纳积极性很高，但不到一年，中国加入WTO（ 世界贸易组织），规定外资企业不能进行影院经营管理，而且股权投资也不能超过49%，这样，时代华纳也不能干了。但那时我们已经有几个影院在经营中，接不接手成为一个难题。这时，我在公司董事会上讲了一句话：“ 做影城再难，难得过搞两弹一星吗？”就这样，万达被逼上梁山，成立了自己的院线公司。没想到委托别人管理的那三年都是亏损，万达院线公司成立当年就盈利了，而且一不小心成了行业老大。到今年年底，万达开业115 家五星级影城，银幕1 000 块，成为亚洲最大的院线。

（ 2 ）中央文化区

万达在武汉投资500 亿元建设中央文化区，其中文化项目10 个，最核心的是电影科技乐园和汉秀。电影科技乐园2014 年开业，把世界上最新的电影科技和互动娱乐结合在一起，包括4D影院、5D影院、飞行影院、互动影院、太空影院、    灾难影院等。这在全球是唯一的，完全出自万达的创新。我们投资25 亿元，建设了世界一流水准的“ 汉秀 ”。武汉中央文化区里还有湖北省最大的图书城、杜莎夫人蜡像馆、中国最大电影城、量贩式卡拉OK、五个名人广场、艺术琴行、汉街大戏台等。

武汉中央文化区一期2011 年9 月开业，开业每天人流超过10 万，被评为武汉十大名景之一。2011 年国庆节七天客流达到240  万人，是全国唯一一个上了国家假日办通报的新建景点，被评价为创造了都市文化休闲新模式。

（ 3 ）大型演艺

万达跟全世界大型演艺方面最牛的两个人合作，投资100 亿元，在中国打造5 台世界顶级演艺节目。一个是弗兰克·德贡，国际顶尖艺术大师，曾策划导演美国拉斯维加斯“ O秀 ”、“ 梦秀 ”，中国澳门“ 水舞间 ”等著名节目。一个是马克·菲舍尔，国际顶尖建筑艺术大师，北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开闭幕式艺术总监。

（ 4 ）连锁文化娱乐

大歌星量贩式KTV到2012 年年底可以开63 家店，仅用3 年就做到行业第一。

（ 5 ）中国字画收藏

万达的收藏始于20 多年以前，最初完全是出自我个人的兴趣。在著名的大鉴赏家指导下，我有意识地排出近现代100  位中国画名家，收藏每个人的代表作， 现在万达在收藏界的地位跟万达在商业地产行业差不多，收藏了百位大师千幅名作，多次代表国家参加对外文化交流活动。

5.旅游度假

万达商业地产大发展后，应吉林省邀请去开发长白山，因此进入了度假区这个全新行业。长白山国际度假区投资200 亿元，已经开工，今年7 月份全面开业。长白山项目也激发了万达做度假区的信心，接着又投资了西双版纳等项目，西双版纳项目投资150 亿元，规模巨大。因为万达近几年在旅游度假产业的快速推进取得很大成就，引起世界行业的重视，国际游乐园及景点协会（ IAAPA)——全球最大的度假区、游乐园方面的综合协会，接纳万达为高级会员，目前该协会只有6 个高级会员，其中就有迪士尼、环球影城、海洋公园等响当当的大企业，万达是亚洲唯一的高级会员。

文化旅游已成为万达商业地产之外的核心支柱产业，而且我本人这三年对商业地产过问很少，全力抓文化旅游。从大趋势看，国家已经制定中国消费发展的长期战略规划，2015 年，中国的消费市场将翻一番，从2010 年15.7 万亿元变成31 万亿元，相当于净增15 万亿元的市场； 到2020 年再翻一番，达到62 万亿元，相当于净增45 万亿元的市场，届时中国将超过美国，成为全球最大的消费品市场。万达的发展符合国家长期的战略发展方向，是顺势而为。三到五年内，万达一定会成为文化产业和旅游度假行业的世界级企业。而且我相信一定会对中国做出贡献，做不动产是在做项目、做商业，而做文化旅游是在做历史，成就更高。

6.跨国发展

今年年初，万达提出了十年战略规划，主要目标是跨国发展。我们提出不做“ 国门口的汉子 ”的口号，力争十年内成为世界一流跨国企业。万达今年就会有震动世界的跨国并购，除了并购，万达还要进行直接投资，万达要用实践证明， 中国的民营企业一样可以成为世界知名的跨国企业，成为国际竞争的主角。

三、万达的竞争优势

万达的竞争优势体现在四个方面。

1.快速发展

万达从成立到现在24 年时间，发展速度始终保持在两位数以上。最近五年，每年环比增速超过35%，进入良性发展通道。预计到今年年底，集团收入超   过1 400 亿元，按收入可能进入世界500 强。预计到2014 年，万达的收入将超过2000 亿元，进入世界500 强，净利润、公司价值与资产的排名将更靠前。也就是说，三到五年后，万达将成为世界一流企业。

2.行业领先

万达从事的所有行业都在国内甚至世界领先。到今年年底，万达持有物业在全球不动产行业排名第三； 按目前正常发展速度不变，到2015  年万达将成为全球不动产行业老大。

到今年年底，万达将成为全球最大的五星级酒店业主。开业38 家酒店，在建中的还有40 多家。

到今年年底，万达将成为中国最大的文化产业公司； 电影院线规模亚洲第一； 演艺公司2014 年开业两个项目，届时将成为全球舞台演艺界的龙头。

旅游度假现在已经被行业承认，成为全球行业投资的龙头企业。

百货已是中国最大的连锁百货企业之一。

万达所进入的五个行业中，最低目标是中国行业第一，我们的目标参照系是世界行业。做世界第一没什么不好，只要是正规、市场化、盈利的企业，就应该有勇气去做。现在万达所进入的五个行业全部是国内龙头，甚至是全球行业龙头，说一句不谦虚的话，只要万达进入的行业，国企甚至央企，都没有机会成为龙头。按照民营企业目前快速发展的趋势，十年后大家会看到，民营企业将会成为中国企业的主体。

3.超额利润

创新带来的好处是人无我有，在市场上获得定价权，赢得比同行业企业更多的盈利。比如全国有130 多个电影院线，万达电影院线银幕总数只占全国不到

7%，却创造了全国15% 的收入，每块银幕的收入是行业平均水平的2 倍以上，净利润是行业平均值的3 倍以上，这就是创新管理带来的好处。

4.受到欢迎

万达现在从事的业务，不论是万达广场还是高级酒店，特别是文化产业和旅游度假，都受到各地政府和老百姓的热烈欢迎。很少有企业，做的事情政府也欢迎，老百姓也高兴。一座万达广场能创造近万就业，纳税上亿元，还能带动区域发展。所以现在各地政府纷纷上门邀请万达去做项目，万达只能从中选择1/3 甚至1/4 来干。

成功的原因有环境、勤奋、人才等等，但根本核心是敢闯敢试，敢于做别人没有做过的事情，敢想别人没想过的事情，这样才能获得成功。创新才能带来竞争优势，带来企业超速发展。

接下来欢迎大家踊跃提问。

现场问答

提问： 首先向您提问，之前媒体上关于您本人和万达的传言很多，但是后来您本人去中南海领中华慈善奖，我想这是对传言最有力的回击，您是如何看待传言的？第二个问题是，目前中国房地产走向不是很明确，您作为资深的开发商，对未来的市场走向如何看待，对于有刚需的百姓有什么建议？

王健林： 第一个问题，有传言很正常，特别是对知名企业、知名企业家。现在网络兴起，没实名，爱说什么就说什么，特别是对万达这种大型集团，发展这么快。最近又传言万达是不是和谁有牵连，我一开始想传言一会儿就过去了，没想到还在传，所以万达决定发一个严正声明。其实在15 年之前，万达内部就做了决定，公司取消现金支付的所有可能，所有公司包括总部，都不能支出现金，就是要杜绝行贿。万达也是中国民营企业当中少有的敢于公开说“ 我们不行贿 ”的企业，一般企业没这个气量。现在传言在逐渐消失，有没有事还是要看我们企业的自身发展，明年如果我还站在这里讲课，那就说明没事。

另外，万达在2002 年企业文化升级的时候就提出口号“ 国际万达，百年企业 ”，我们现在才做了24 年，还有76 年到100 年，这76 年当中，不会一帆风顺，一定会有沟沟坎坎。万达干房地产行业24 年，经过六次调控，前三次叫治理整顿，后三次叫宏观调控，今后十年，少说还得经过几回，经济肯定是有起有落的，企业一定要能承受落差、坚持正常发展，才有可能成为百年企业。至于我个人，如果不能承受非议，不能承受批评，怎么能成功呢？

第二个问题，关于对房地产行业怎么看。我实事求是地讲，中国的房地产至少还有15 年到20 年比较好的发展前景。中国现在城市化率只有51%，而中国的城市化率实际上是城镇化率，只有3 000 人、5 000 人的镇其实不能算作城市，不能算成城市化的。中国的城市化率即使算有51%，还有49%   的人生活在农村。全球的城市化率是60%，中等以上发达国家城市化率都在75%~80%。中国可能不会  像美国、欧洲国家那样完全城市化，但至少应该有70% 的人将来生活在城市里， 按这个比例，至少还有3 亿多人要进城。城市化就是中国今后经济长期发展最大的动力，再加上中国的工业化还没完成，这意味着中国在今后15~20 年，在城市化进程中，房地产长期趋势是看好的，只不过这两年受宏观调控政策打压，再加上前几年快速成长有泡沫、有风险。但是如果长期来看，房地产还是处在平稳发展、上升的过程中。

提问： 万达做了很多非常有影响力的大手笔，是怎么控制风险的？这么多的好项目，怎么决定来投资哪个、舍弃哪个? 另外一个问题，您的好多思路，不管是在中国还是在世界上都是很超前的，您怎么来和政府部门沟通或者是让他们来认同、支持您想做的非常有创意性的事情呢？

王健林：   风险控制是企业管理的重中之重，特别是对中型以上的企业，如果不懂得风险控制，企业是不可能发展的，不可能快速发展。控制风险首先是决策风险，万达要上项目的时候，前期是有博弈的。我们的发展部门专门选定发展项目做策划，还有投资部和成本控制部门进行博弈、拷问，看行还是不行，达成一致才写分析报告。万达这些年发展出了格式，设计出50 问（ 最早是100 问，后来合并成50 问）。要求报告中对这50 个问题都必须做出回答，而且必须提出数据支持。到了决策层，他们提出的项目，比方说50 个，我们每年只能上20  个。怎么选？我们根据哪个城市大、哪个项目好，选择排在前头的。

还有其他的风险控制，比如说财务风险控制，很多企业一个财务、一个经理、一个出纳，三人一勾结几个亿就拿走了。万达在信息管理系统中，设计了签字审核程序，必须OA（ 办公自动化）系统上所有人审核签字才能提钱。万达的财务系统和成本控制系统是垂直管理的。每个系统各地公司的财务和成本控制，总部垂直管理，不受当地公司的制约，人事的任免、奖惩、调动都由总部管理。为了进一步防止勾结，这两个系统都在一个业务模块下进行，三年必须调岗。还有一系列的规定来进行风险控制。所以说发展企业，不完全是干得好，很重要的是风险控制得好。做得大不叫本事，站得稳、走得远，这才叫本事。

第二个问题，怎么做才能受到大家欢迎？最重要的是把产品模式打造好，我们一定要研究出别人不能做、只有我会做，或者别人即使能做也没有我做得好的产品来。我们做生意要别人来找我们，不要我们去求他们。万达创造出商业地产模式，还有文化产业现在做秀场，把世界最好的德贡和菲舍尔全部整合起来，而且考虑到竞争的关系，跟他们签了若干年排他协议，他们不能跟别人合作，全球范围只能跟万达合作。再比如全世界最有名的做主题公园和游乐场的设计公司， 也是这样紧密合作。我们承诺在中国地区，今后十年至少做五个大型项目，把人力资源、知识产权等全部凝聚在一起，别人有钱再想做，难得多。我们的产品受到大家欢迎，就不用点头哈腰求别人了。把竞争的行业做到没有竞争，自然别人就邀请我们。

提问： 我的老家是黑龙江省齐齐哈尔市。我问一个问题，您对齐齐哈尔这种三线城市的房地产商有什么建议或者想法？我之前很关注您，发现您不是很愿意在媒体前露面，或者说在这种大型场合演讲，希望您可以更多进入校园演讲，用您的成功和人格魅力去激励在校大学生，让他们去创业。在北京有很多有想法、有实践经历的同学，我在这里代表我们学校的老师和同学们非正式邀请您。

王健林：   我对全国不管是一二三四线城市的所有企业，都是一个建议，做住宅房地产，一定要创新。万达到2020     年的目标，来自于不动产的收入一定要降到公司收入比重50%  以下，利润比重也在50%  以下。国家提出来，调结构、转方式，靠什么来实现呢？所有的企业都要主动调结构、转方式，国家的战略才能实现。如果还是死抱着旧模式搞住宅开发，路子会越来越窄。每个企业都要重新调整战略，特别是随着保障房的大力发展，市场的蛋糕会越来越小。

关于演讲的问题，我不是不愿意演讲，因为我是非常忙的人，我大概每年纯休息时间不会超过5 天。冯仑曾经评价我是中国最勤奋的企业家，难道要把所有钱全部赚完？我真不是为了赚钱，我已经宣布把90% 的资产捐出来做慈善基金， 捐钱多，才聘我做中华慈善总会荣誉会长，鼓励我更多捐钱。再加上我是中国企业家中社会职务最多的人之一，党代表、政协常委、工商联副主席，还有这个会那个会。当然，我会争取今后多和大学生交流。我也向在座的大学生提出建议， 大家如果想创业，可以向全国瀛创业基金申请，瀛基金在全国建立了20 多个创业指导中心，聘请创业五到十年的小企业家做义务指导老师，让他们给你指导，评价方案。基金为每个人提供100 万元的创业资金，不要利息，但是要归还，支持青年创业，鼓励大家创业。

提问： 我来自清华大学中国创业者训练营，我的问题有两个，一是万达院线和万达地产都在申请上市，问一下有没有最新的进展。二是之前看报道说中国的房地产市场还有20% 的下降空间，我想问一下您对近期的房地产行情的看法。

王健林： 我们确实有两个公司在申请上市，但因为在房地产宏观调控期间， 所以商业地产上市可能困难一些； 院线是文化产业，我个人估计可能要稍微好一些。我们现在上市目标不是为了募集现金流，主要不是为了我自己，是为了跟我多年合作的小股东。而且我去年拿出超过50 亿元的股票，分给几百位高管，如果上市，到了级别的高管，还会给他们股票。我相信企业只要是好企业，上市只是时间问题，今年不行，就明年、后年。

对于第二个问题，要说没有降价空间，可能别人会说，这是地产商为自己说话，要说有，那是忽悠你。中国的房价是在调控，但是下行比较缓慢，因为价格构成中成本有很多是刚性的，土地成本、建筑材料成本、人工成本、税收成本这四项都在上涨，一直在涨，指望在这些成本上升的情况下，中国的房价还在快速大降，不可能。房价会跌的，把房地产的利润空间压缩到合理区间，这是可能的，但是再大跌不太可能。我一定得说，愿望和现实总是有距离的。

提问： 第一个问题，您觉得中国现在的这种政商关系是什么样的关系？您心目中理想的政府和民营企业家、民营企业的关系应该是什么样的？第二个问题，今天在座的很多都是大学生、年轻人，您的孩子可能也跟我们年纪相仿，您作为父亲在教育子女方面有什么经验、心得？

王健林：   这是很有意思的问题，先讲政商关系，我认为正常关系是干干净净的关系，在商言商，在政言政，像欧洲国家和美国的政商关系可能是最好的。但是在中国目前阶段有一定困难，因为中国的经济就是政府主导型经济，所有的主导权、生杀大权全部在政府。企业家不跟政府打交道，我觉得也不对。有一个口号很好：“ 亲近政府，远离政治。”跟政府要打交道，要主动，但是不要靠权钱交易。能做到像万达这样，企业完全受邀请做生意还是很难的。

对于第二个问题，我孩子今年24 岁，在做自己的事情，但是我因为太忙，教育方面没有经验，我可能比较严厉，在教育孩子方面，真不像做生意一样能拿出经验谈一谈。我对孩子的要求，从内心希望他勤奋、敬业、有善心，将来这个职位我能交给他。万达不是家族企业，到现在为止万达没有我一个亲属，我也不是一定要交给他。我给自己定了时间表，到2020 年我退下来的时候，万达应该是五六千亿元的收入、几十万名员工，他有这个能力就交给他，他没有这个能力， 我硬要交给他，不仅害了他，这几十万名员工可就惨了。所以我觉得，他能干什么就干什么，不能干也可以请职业经理人。

提问： 我是希尔顿酒店亚太区的职员，我们在中国开业的30 家五星级酒店中， 其中有10 家是万达的，万达是我们最大的业主，希尔顿在中国未来三年会建100 家五星级酒店，不知道万达是否还继续是我们最大的业主。另外，万达在自己的酒店  品牌方面有什么规划？

王健林： 今后跟希尔顿肯定还有合作，万达旅游度假区像三亚、长白山、西双版纳都是十几家酒店，希尔顿一定会有几家，还有全国各个城市，有合作机会。关于自有品牌，万达刚刚批准成立了自己的五星级酒店管理公司。我们到年底已经有40 家合作酒店，还有几十家在建，按照现在的速度，到2020 年一定会超过100 家五星级酒店。如果到100  家酒店的时候，我们还是请人家来管，那我们的后人将来会不会骂我们，这点事都不敢自己管？所以我们决定自己管理和委托管理两条腿走路。而且国家部门领导多次跟我谈，中国要有自己的奢华酒店管理公司，希望在万达。没有一家企业像万达这样一年开业十几家奢华酒店，酒店是世界奢侈品当中最大的奢侈品，万达都不敢干别人怎么干？所以我们做这个不完全为企业，还有民族责任在里面。我们干五年、十年，也创立一个至少在亚太区站得住的奢华酒店品牌，当然，这与和其他企业合作是不排斥的。

提问： 我是清华公共管理学院的博士，您做得这么成功，您的人生目标或者说您希望您的人生境界是怎么样的？

王健林： 我在多年前讲过，戴尔先生——戴尔公司的创始人说过一句话，他一生的最大成就就是创立了一个伟大的组织，我的人生目标就是，创立世界上一个伟大的组织，而且我交出去以后，依然是一个伟大的组织，这就是我的人生目标。所以我现在才那么勤奋和努力，换作十年前我没那么勤奋，也没那么多雄心壮志，人生坐标是随着企业发展不断在调整的。如果不是在中国这样一个大国，如果不是公司已经发展到几百亿元，甚至上千亿元，想进世界500 强、进世界100   强，没有可能，我只有一个亿，提这个口号就是天方夜谭。现在看，万达的基础和可能性都具备了，只要大家多努力，牺牲自己的时间，就把事做成了。有历史性机遇，就要把握它。不是说要每个人都有这么大的雄心壮志，我们有了这种可能性，就希望做到最好、做到最大。我的人生目标就是创立一家让世界尊重的中国民族企业，来证明中国人跟洋人一样行，甚至比他们还行。

提问： 我是来自清华经管学院的学生，也是房地产行业的从业者，我想请问， 支持万达进行商业地产不断扩张、产业转型和不断进行持续创新的人力资源优势  和策略是什么？因为很多企业在转型过程中，要人才流失，万达是怎么解决这个  问题的？

王健林： 万达发展的短板就是人力资源。万达所有的业务都受人力资源的限制。首先，我们扩张得太快，去年新增员工1.57 万人，今年新增2 万人。其次， 我们所从事的行业都是创新性的，不管是做商业地产、做高级酒店、做文化、做旅游度假，国内都没有借鉴，所以人力资源部门是非常痛苦的。因此，我们强调培训，一年的培训投入上亿元资金。在三年前，我们在廊坊找了200 多亩地，投资7.8 亿元，建了中国标准最高的企业学院，叫万达学院，去年已经开学了，大概一年培训学生1 万人，主要是对部门经理以上的员工进行培训。另外，万达现在每年支付猎头费高达几千万元，通过猎头、通过专业公司去猎获我们需要的人才。还有就是内部的员工提拔，一定是先培训自己人，培训是万达的核心竞争力之一。

我们现在每年开业20 个广场，10~15 家五星级酒店，其实以现在的资金能力和速度，完全可以开业30 个或者更多，就因为来自人力资源的限制，而不是资金。比如开20 个广场，就要有20 个商业管理公司、20 套管理团队、20 个一把手，还有七八十个副手； 还要有20 套百货的管理团队，三四十套院线的管理团队，还有KTV团队等。所以现在万达发展受限制，每年要评估管理公司能接多少，确定   要建立多少个新团队。我希望万达学院能用五年左右的时间解决这个问题。

提问： 我也是做商业地产的，一直在学万达，做得比较小。我们在三四线甚至五线城市复制万达模式，您会不会介入？我们在北京做了一个黄金珠宝文化创意产业园，我们也想把这个模式进行全国省会城市的复制，我不知道这个模式您怎么看？

王健林：   所有企业都在互相借鉴、互相学习。我们去年定了目标，要把教材全部整理完，除了万达学院自己用，明年要全国公开发行。我们在全国看到若干好的项目被浪费了，他们买了地建设，最后却空楼招不到商。我希望能给大家提供更多的专业化知识。万达商业地产已经进入三线城市了。

对于第二个问题，随着人们消费水平提高，黄金、珠宝、首饰的消费肯定是逐渐扩大的，这毫无疑问。到香港买黄金、珠宝、首饰的人很多，说明这个行业是没问题的，但是如果要统一在全国进行复制，就要面临招商的问题，你们公司和多少家首饰公司、珠宝公司签订了合作协议，这将决定你们有没有能力复制。假如你有一百家以上甚至几百家合作伙伴，你的复制能力就很强。假如是建了之后再去招商，那就必须慎重。

提问： 了解您和万达是从足球开始，想问足球方面的问题，像日本、韩国，足球联赛完全市场化、完全职业化，能够带领足球水平向上提升，如果中国足球想搞好，我们可不可以把中国足球联赛办成真正的职业联赛，完全走向市场化？

王健林： 万达去年再次支持足球，我既然支持中国足球协会，支持国家队，支持联赛，你现在问我，我如果批评他们，这不合适。所以很遗憾，这个问题我不能跟你说实话。足球怎么能搞好，这个问题在中国比解决哥德巴赫猜想还难。中国经济发展这么快，什么事都能整好，就足球整不好。在中国有两件事，一是足球，二是股市，很难整好。所以就别问我了。