2010年，《中国企业家 》杂志携手中国科学院研究生院共同举办“中国企业家走进校园之创业故事汇 ”系列访谈报告活动。王健林受中科院研究生院和《中国企业家 》杂志社邀请，主讲“中国企业家走进校园活动 ” 第一站。来自中国科学院研究生院、清华大学、北京大学、中国人民大学和中央民族大学等名校的700 多名学子参加了此次活动。

王健林从自己的创业故事讲起，结合创业过程阐述了对企业家精神的四点体会：敢于创新、诚信为本、持之以恒、履行责任，并对年青一代寄予厚望。

感谢中科院研究生院和《中国企业家 》杂志，给我这个荣幸，让我来主讲“ 中国企业家走进校园活动 ”的第一站。如果企业家的创业过程和经验能激发前来听课的同学们，促使日后出来一批企业家，意义就非常大，所以也祝贺这个活动能成功举办。今天我主要结合自己的创业过程，谈一谈对企业家精神的领会。

成功的道路有千万条，结果一样，但过程和方法不一样。所以不管听哪一个企业家讲课，也不管他有多么好的过程和经验，都只能作为参考，只能吸收他的某种精神，不能照搬，否则将无法成功。我曾在多次演讲中说过，千万不要迷信那些所谓的“ 创富百招 ”、“ 成功绝招 ”，这类东西是不好使的，成功要靠自己钻研、琢磨。

先简单介绍一下万达集团。万达集团成立于1988 年，我是这个企业的创业者。万达集团发展到今天，形成了五大产业： 一是商业地产，目前规模亚洲第一，持有开业和在建商业物业1 200 多万平方米，如果按现在的速度发展，4 年左右万达商业地产的规模就可以做到全球行业第一； 二是高级酒店，目前拥有开业和在建的五星级酒店近40 家，是中国高端酒店投资规模最大的企业； 三是文化产业，内容很多，电影院线、收藏、演艺等等，其中最著名的是万达电影院线，拥有72 个电影城、600 多块银幕，规模中国最大，今年占整个中国市场的16%，目标是2012 年做到1 200 块银幕、40 亿元的年收入，进入全球电影业的前列；四是连锁百货，虽然起步比较晚，只有三年时间，但是发展速度快，已经开业26 家店，到2012 年可以做到中国百货行业第一； 五是旅游度假区，这是万达新创的一个产业， 我们联合五家中国顶级民营企业一起做，包括联想、泛海、亿利等。虽然时间很短，但我们已在中国做了四个旅游度假区，这个行业是世界上最高端的、最综合性的。整个万达集团到今年资产达1 200 多亿元，销售额750 亿元。我们感到比较骄傲的是万达今年纳税将超过100 亿元，在中国所有企业中能排到前30 名，不过前面的都是国有企业，民营企业中纳税是中国第一。

下面讲一讲我的创业过程，有四点体会。

一、敢于创新

万达发展到今天，成功最核心的原因是勇于创新，可以说，万达22 年的发展史就是一部创新史，就是敢想别人不敢想、敢做别人不敢做的事。今天你们学校的记者采访我，问我对创业有什么忠告，我说最大的忠告就是要敢于创业。不敢创业就不可能成功，创业可能100 个人中有90 个失败，但是总有五个十个成功。现在的问题是大家不敢去创业，创业的人越来越少，创业的氛围越来越差。我最近看到一个数字，说是清华北大64% 的毕业生选择到机关事业单位工作。如果有64%   的毕业生选择创业，中国才有希望，因为不管经济规模多大，如果科学界不出大师，经济界不出世界级的企业家，就不能说真正强大，中华民族也不能立于世界民族之林。

万达的创新过程总结起来就是四步棋，叫作搞旧改、跨区域、创模式、做文化。

1.搞旧改

万达1988 年成立的时候，国家对房地产行业是严格控制，审批非常严格， 整个大连市只有三家国有企业可以做。万达开始时还不完全是民营企业，是区政府与另外一家公司联合成立的，开始连注册资金都没有。我找了家担保单位，借了100万元，除去利息，实际拿到的就50 万元。那个时候什么都要票，买粮食， 除了钱以外还要有粮票，所以搞建设，除了有钱之外，还要有计划指标。计划指标由谁下达呢？是国家计划委员会，现在叫国家发改委。国家计划委员会只对大连市三个企业下达指标。所以我们公司成立半年时间，什么项目也没有。要想办法让大家活下去，我就去找当时主管城建的副市长和规划局长，我说不管在什么地方批一点，叫我们有活干，能吃饭就行。他们说那好，有个地方你们可以干， 市政府北侧的一片棚户区。这个棚户区当年环境很差，连自来水都没有入户。一个大院就一个水龙头、一个厕所，厕所掏一次大粪，整个一条街臭好几天。因为就在市政府的门口，形象非常难看，政府多次想办法，找了三家国企，国企进去一算账，净赔钱，谁都不干。市长见我主动找上门，就把这个地方给了我们。当时公司人不多，40 多个人，我回去和大伙商量，都觉得不行，本身自己没多少钱，另外别人算了都赔钱，我们就能挣钱吗？我当时请了几个专家，大概算了一个账，这个地方的开发成本是1200 元一平方米，而当时大连的房子最好的地方只能卖1100 元一平方米。后来我就说，卖1100 元赔钱，咱们卖1500 元、1600元不就挣钱了吗？但那个时候凭什么卖这么贵，我说那咱们就去想办法。当时我还说了一句名言，开发开发，不开怎么能发呢！那时30岁左右，年轻，也有闯劲。所以我说敢闯是成功很重要的基础。当然，胆子大不等于瞎干。我们接下这个项目后，就研究怎么样使房子多卖，搞了几项小小的创新。一是做明厅，那个时候建房子是没有厅的，进门就是一个走道，然后是几个小房间，我们就设计了一个明厅。二是做洗手间，那时有规定，县处级以上干部才允许住带洗手间的房子。所以我那个时候搞洗手间，计委还叫我提供购房者的名单，想知道是不是都是干部，我也没听，反正我就搞了。三是上铝合金窗，20 世纪80 年代的时候都是木窗，铝合金窗在那个时候很新鲜，最大的特点是没那么多框框。四是上了一个防盗门，那个年代是没有防盗门的，都是小木门。整个做下来，每平方米成本增加大概就是六七十元钱。然后我们又想了一个招，赞助了一部香港电视连续剧，那个时候港台剧火得不得了，我跟电视台谈，我说能不能我来弄一部电视剧赞助赞助，播出前和一结束都给我们弄个广告，结果这个事就成了。当时小小一点创新推出来，一个月时间，1000多套房子全部销光，价格卖到当时大连市最贵的1600元一平方米，而那个时候房子才刚刚打地基。这第一单就赚了近千万元净利润，公司一下子就好了，拿到了超额利润，但更重要的是从这里我尝到了搞旧城改造的甜头。而且万达也创造了一个纪录，成为在全国第一家搞旧城改造的企业。

2.跨区域

万达发展了一段时间以后，一年有20多亿元的销售额了，在当时已经很了不起了，但连续两三年就在这个档上，上不去。我就跟我的同事们讲，要到外面去。那时有一句话，“ 东西南北中，发财到广东 ”，去广东就去广州市。那时北方人哪敢去广东，话都听不懂，去了以后，人家觉得土老帽来了。但是我觉得一定要走出去，只在家门口不叫汉子。于是我们就去了广州，成立了一个公司，也是借别人的指标搞项目，尽管在广州第一次开发没有赚多少钱，但是锻炼了我们的勇气。一个北方的企业，可以到当时改革开放前沿，市场化程度相对较高的地区搞项目，还能赚钱，说明这事可以做，不是很难的事情。这个项目的成功，极大地鼓励了我们企业走出去的勇气。到1998年，万达开始全面地在全国扩张。因为这件事情，万达也就成为中国第一家到异地开发的房地产企业。发展到今天，万达也成为中国房地产企业当中跨区域城市最多、开发规模最大的企业之一。我们现在在全国60多个城市，每年有2500万~3000万平方米的开发量。如果没有当年跨区域这一步，也许万达今天可以做到50亿元，但也就是家区域公司，是个家门口的公司。

3.创模式

什么叫创模式呢？就是我们发展到2000 年后，企业也做到差不多80 亿元、100 亿元，在全国就已经很大了，全国也有知名度，再加上我在20 世纪90 年代的时候又赞助了一个足球队，足球队又所向披靡，企业很有影响力。但是我就始终有一个忧虑，因为民营企业那个时候不像现在，还有社会保障，不管什么企业， 只要按月交社保，退休可以有养老金。医疗也可以交钱，有医疗保险，大病可以得到救治。那个时候除了机关干部，国有企业都没有保险。当时弟兄们越来越多，2000 年也有一两千个弟兄跟着我干，因为我声誉比较高，也有一些机关的官员，还有一些位置比较高的知识分子，到我这里来了。我就老是忧虑，我说，大家跟着我干，有一天一旦这个项目停止了，或者全国出现大的经济周期，这个钱不好赚了，怎么办呢？退休了大家到哪儿去领养老金哪？有了病，怎么去报销医药费呢？当时尤其有一件事情给我一个警醒，我们公司有一个员工生重病，当时需要打一种针，一支2000 多元，药也很贵，用不用？这人是创业元老，我说多少钱都花，那个时候医药费花了100多万元，最后延续了一年多的生命，家属很感谢，不打这个针可能马上就完了。我就在想，一个人就花了100 多万元，这以后怎么办，就是想得坏一点，不能说大家今后都有病。我就想这个问题，当时还不是想得像现在这么伟大、这么理想，要做全球领先企业什么的。那个时候就简单地想，我要为弟兄们做一点保障。我们就要做一个有稳定收益的事，我当时就提出，万达集团要追求长期、稳定的现金流。我们公司2000 年年初开了三整天的会议，我说，你们就给我想，每个人提意见，保证长期、稳定，达到这两个目的就行了。有的说做医药业，说什么的都有。说来说去，大家最后思想趋于一致， 做制造业。我那个时候已经有三个制造工厂了，有一个电梯厂，跟外国合资的，有一个超市公司，还有一个变电站设备厂，也是和外资合资的，这些企业效益还不错，但是发现了问题，没有技术，没有研发力量，每一个新产品都要重新和外方谈判。所以我觉得这不是路。在我们讨论的过程中，大家的意见趋于一致，还是做一个收租物业，第一，盖收租物业的房子我们会吧，起码一半的功夫会了， 至于商业物业招商或者设计，咱们慢慢再学。所以直到今天万达的所有多元，叫相关多元化。要是搞收租物业，不能搞小的，要搞大的，向世界500 强收租，这才成。所以我们讨论三天以后，做了一个决定，做大型的商业物业，招世界500   强和一流的国内企业来做租户，保证我们长期、稳定的现金流。这个决定做出来以后，我们在2000  年搞了第一批6  家购物中心，叫单店，一栋楼。紧接着在2002年又做了第二批6 个店，我们叫作组合店，就是几栋楼组合在一起。那个时候已经做电影院、做超市、做百货，但是相互没有有机的联系，也没有什么商业设计。到2004 年的时候，我们摸着诀窍了，然后成立自己的规划院，进行很好的商业设计，设计完了以后，先去找商家谈判，叫订单商业地产，也是从订单农业、订单工业借鉴来的，先招商后设计、后建设，从此规避了浪费、无效，包括谈判风险等。我先跟你谈好，再来建，既规避了风险还安全。到2005 年的时候，我们又提出了新的概念，叫城市综合体，有商业中心，有五星级酒店，有写字楼，有公寓，有住宅，所有东西综合在一起，做城市综合体。这个综合体是万达集团在全球的一个首创，这个模式的创造和创新，使万达在市场上获得了一个绝对优势的地位。最近一两年，才有企业在模仿，做得好不好、像不像咱不说，起码在相当长的时间里，没有人做这个东西。因此，我就获得了市场上独占的一种优势， 叫议价权，还不说叫定价权，是叫议价权。哪个地方政府要请我去，你的地得给我便宜点，不便宜我不去，或者我看好这个地方我就能要，这种市场上的优势确定了，使万达今天发展速度极快，获得了超常规的发展。而且现在发展的态势还越来越迅猛，光今年开业15 个万达广场、7 家五星级酒店，明年会有18 个万达广场、12 家五星级酒店开业，以后可能每年20 个广场、14~15 家五星级酒店开业的速度，创造了世界商业史上的奇迹。这种速度让老美、欧洲人瞠目结舌，都觉得不可思议。在所有的创新当中，我自己觉得，商业模式的创新是最重要的，比技术创新、管理创新等等要更加重要。卖咖啡，大家都卖咖啡，但是我把它做成标准化，一个招牌，一个口味，就成了星巴克。那汉堡包多简单哪，但是你把它标准化，然后再加上管理和组织模式，就成了麦当劳。所以同样做一样东西，你把商业模式的再造和组织模式的再造创新研究好了，竞争优势就有了。

4.做文化

万达成立之初，因为个人兴趣原因，我就开始搞收藏，现在我在中国近现代字画的收藏方面，应该说成了这个行业当中的老大哥。在收藏方面我们也给国家做了很多贡献，代表国家先后出席几次境外文化交流活动，在国内也举办了若干次画展。2006  年的时候，我们又决定做电影院线，其实我的初衷还是想做房东， 和美国时代华纳签了合资协议，因为国家不批，没成。又和上海广电签署了战略合作协议，但上广电一换总裁，也不干了。没办法，万达只能被逼上梁山，自己开始搞院线。结果万达搞院线的当年，2006 年就实现了盈利，这几年我们在这个行业做到了在世界上都非常令人吃惊的发展速度。刚才说了，今年我们已经做到了600 多块银幕、70 多家电影院，明年大概有两三百块银幕，近30 家影城开业。以后每年会更快。而且我们每一块银幕是中国行业平均收入的2 倍，利润是行业平均的3 倍。

除了这个以外，我们在今年还做了一个更大胆的举动，成立了一个演艺公司，是和全球这一领域最优秀的公司美国的弗兰克公司合资成立，做什么呢？做类似于拉斯维加斯的那种秀，拉斯维加斯做了一个O秀。今年9 月16 日，在澳门开了一个水舞秀，这个投资是非常巨大的，剧场要投资一二十亿元，演员也是不可比拟的，必须是会杂技，会跳水，还会舞蹈的这种，大概2 000 个座位。这一个秀的收入，按照我们保守预测在国内大概一年可以收到5 亿~6 亿元。我相信在2014 年，在武汉和西双版纳这两个秀开业以后，万达对中国的文化事业，尤其是演出事业会是一个巨大的推动和创新。

文化这个东西，大家可能一开始觉得，它可能不是很赚钱。错。所有的行业都是有天花板的，文化产业是没有天花板的，只要你做得好，它的盈利空间是无限的，而且它还有巨大的品牌效益和穿透力。所以我相信，万达做了这个创新， 一定会成为万达今后一二十年，甚至更长时间内新的经济增长点。我刚才讲的就是关于万达创新的一个故事，万达20 多年走下来，其实就是走了四步，但是这四步每一步都是一个巨大的跨越，就是创新使企业获得了超常发展。下一步万达还会走第五步，第五步我们已经设计好了，是什么呢？就是我们公司的口号所讲的，“ 国际万达，百年企业 ”，下一步万达的发展目标就是国际化。

二、诚信为本

1.老实做事

诚信主要是做了四件事。一是老实做事。万达的企业文化，这些年来有三次提升，三次变化，都是两句话八个字。1988 年创立公司时提的口号是“ 老实做人，精明做事 ”，为什么还要精明做事呢？那个年代不像现在，到处是骗来骗去的，我说过这么一句话，被你骗一次是你的错，被你骗两次就是我的错了，因为老上当公司肯定就死了。后来发展到1998 年，企业有一定规模，有一定盈利，我们就觉得这个企业应该有一点责任感，所以又提升了我们企业文化的核心理念， 叫作“ 共创财富，公益社会 ”，我们企业共同创造财富，共同享受财富。我首先对自己的员工，然后有余力我们公益社会。不能说员工不享受发展，你就跑到社会上去捐款，我觉得这完全是作秀。到2002 年的时候，我们企业文化又提了新的八个字，叫作“ 国际万达，百年企业 ”，这个口号我相信会一直延续很多年。什么叫国际万达，就是企业是国际化的，人才是国际化的，管理是国际化的。百年企业就是基业长青，我这一生的最大追求，就是创立一个优秀组织，交出去的时候，依然是一个优秀组织。我就是努力打造这种基业。万达老实做事，讲一个例子。1989 年，我们一个小区卖房子，一个主管销售的副总跟我讲，我们一室户加一平方米，二室户加二平方米，三室户加三平方米，我说你为什么加面积呢？ 因为那个年代没有人测算面积，也没有什么土地证、产权证，你签一个合同就得了，市场还处在无序状态。副总说现在别人都这么干。我说不行，咱们老老实实的，是多少面积就多少面积，而且从此，为了防止出问题，我就立了规矩，搞两次面积验算，公司内部设计部算一次，叫设计部签个字，我拿出去委托外面设计院算一次，叫他们再签一个字，这样就规避了风险。现在看是极其简单的事，在那个年代，这种老老实实做事是需要勇气的，而且可能还会被行业耻笑，被说是傻瓜。诚信说实话是要付出时间成本和价值成本的。诚信初期是要吃亏的，诚信做事一定要比别人付出得多，但是诚信一旦建立了品牌，那它换来的就是无穷无尽的价值提升，做生意尤其是这样。

2.狠抓质量

中国的房地产市场，到今天都还是问题多多。我曾经先后三十多次去韩国， 有一次去韩国，非常巧，就在我到首尔的当天，发生了著名的汉江大桥垮塌事件，正好一个游船在下面过去，桥一下子砸在船头上，当时砸死十多个人，这是一个震惊世界的事故。我第二次去韩国，我去的头一天，首尔著名的三丰大百货垮塌，砸死500 多人。这个汉江大桥垮了以后，作为一个从业人员，我就想看看什么原因，我就在汉江边儿上溜了两个小时，先后看了六座桥，我就发现一个问题，施工质量严重缺陷，蜂窝状非常严重，可能这是行话，就是施工的时候打混凝土打得不严实，密密麻麻的蜂窝，就是韩国在经济起飞初期，也是忽视质量。所以我现在一直在担心，我们20 世纪80 年代、90 年代初期，盖的房子质量也不行，我们在若干年后，会不会出现韩国这种事情。所以说，我把房子盖好一点，将来不至于把我抓走，因为我去韩国的时候就看到，三丰大百货的董事长全家被抓进去，而且他被迫捐出全部资产谢罪国人。所以我把质量看得很重，那么怎么办呢？ 1990 年，我们在大连市民政街开发一个小区，那个时候国家有五级质量奖，国优叫鲁班奖，下面是省优、市优、优良、合格。我想我们也干了好几年了，一直没干过优质工程，咱们从现在开始，创优质工程。当时四个施工队干这个小区，我就跟我的工程副总说，全部保市优，争取省优。他过几天回来报告， 不成啊，施工队不干。我说这么好的事怎么没人干呢？一问，就是当时的政策， 市优允许一平方米奖励2 元钱，省优允许一平方米奖励4 元钱，这是国家规定。而当时如果干市优一平方米要增加10 元钱的成本，省优一平方米要增加20 元钱的成本，主要是人工，慢工出细活，所以干优质工程赔钱。我们就出台政策，市优每平方米奖励10 元，省优每平方米奖励20 元，为此，有关部门还批评我们违规。我说我做好事，管什么国家规定，我不相信我搞市优工程他把我抓走了。优质优价，小小的激励政策，成本给他补上，他还能创牌子，所以几家施工队全表态，确保市优以上。结果这个小区工程质量非常好，一共8 栋楼，其中4 栋被评为省优，另外4 栋被评为市优，还有其中两栋被评为1991 年辽宁省全省样板工程，省建设厅组织来参观。1992 年全国“ 质量万里行 ”活动开始了，当时的全国“ 质量万里行 ”是干什么的呢？专门到各地去曝光假冒伪劣，“ 质量万里行 ”到大连了，找我们，我当时吓得够呛，我说又哪儿发现问题了？结果去了以后，通知我们到北京，领一个奖牌，全国“ 质量万里行 ”组委会破例决定，给我们发一个奖牌，叫“ 优质住宅工程 ”，所以我们就获得了全国第一块优质工程的奖牌。而且这个小区的房子也卖得特别好。这件事情给我一个提醒，从此万达集团就把质量作为一个重要的东西来抓。到今天我们都没有撤销我们的质量监管部，全国现在所有房地产公司，都没有自己的质量监管部，都是委托社会监理公司，但是我觉得不放心，我们内部再设一个监管部，还有自己的质量监管体系，而且我们每两年召开一次质量工程现场会，给优质施工单位发奖状、奖金等等。

3.率先承诺

1995 年，我们当时提了一个口号，万达集团消灭合格工程，保证全优工程， 这个口号确实给万达提出了挑战，但绝大多数还是做到了。紧接着1996 年万达率先提出了一个“ 三项承诺 ”，这个承诺是非常著名的，当时在全国的震动非常大。第一，保证住房不渗不漏，发现渗漏赔款3 万元。第二，保证我卖的房子面积不短缺，跟产权证面积一样，如果发现面积短缺，缺一平方米，赔三平方米的钱。第三，我们在卖房子入伙60 天以内，你觉得不合适可以退房，全部退款。当时提出这个承诺是基于几方面的考虑，一个是在市场上打开局面，我们想提高标准，打开市场，另一个是房地产行业的整体形象都比较负面，我们也想改善一下，带头做这个承诺。这个“ 三项承诺 ”在全国提出来以后，可以说获得了全国如潮的掌声和如潮的批评。欢呼声大部分是来自老百姓，批评声大部分是来自行业的人。我们坚持了几年，2000 年6 月29 日，建设部在北京人民大会堂召开一个表彰会，推广万达集团销售放心房的经验。时任建设部部长俞正声出席了会议， 高度赞扬了万达。这件事情也成为迄今为止，新中国成立61 周年以来，建设部唯一一次召开全国性的会议嘉奖房地产企业。而且在建设部褒奖之前，2000 年的3 月份，大连市政府发了一个红头文件，号召全市所有企业，学习万达集团敢于承诺、敢于严格要求自己的经验。所以我们在市场上建立品牌，可以这么讲，不管现在房地产全国形势如何，好卖不好卖，我们的产品，在任何地方，都是卖得最快的，卖得最好的。当中很重要的一点就是诚信的力量。

4.勇于负责

诚信不仅要敢于严格要求自己，还有很重要的一点是要为消费者负责，我们也是有经验有教训的。我们2003      年在沈阳市太原街投资建设了一个万达广场，那时没有摸到商业地产的门路和规律，我们做了300      多个商铺来销售，以为商业地产就是卖商铺。现在看是错的，商业中心是只能租不能售的。我们卖了300   多个商铺，大概总的销售额是6.1   亿元。由于设计的先天缺陷，老百姓买铺以后，经营极差，我们想了若干个办法，换了五六拨招商团队，推出各种改造，商铺就是不旺。反复折腾几年，我们终于认识到，这个项目不彻底改造活不了。经过半年讨论，我们做了痛苦的决定： 给老百姓退铺，然后拆除重建。这件事的成本是巨大的，卖铺才6.1  亿元，但是收回商铺花了10  亿元。这件事情我觉得在万达集团发展史上是一个里程碑式的事件。我就跟大家讲，当年的海尔，能把40 台冰箱砸掉，而万达为了保名声，是付出了十几亿元的代价，为什么一定要这么做？我第一是为了对消费者负责，还有一点，我们是这个行业的领袖，自己说做得怎么怎么好，别人一指责你，“ 好，你们太原街怎么回事 ”，一句话就把你弄倒了。就像胖哥讲的，是心中永远的痛。这件事情可能在中国企业史上，不敢说绝后，至少空前。十几亿元代价付出去，在当地市场以及全国市场上，换来了非常好的口碑，别人觉得这个企业让人放心，对他负责。

三、持之以恒

就是要有坚持精神。做生意大概和做科研有点相像，失败是多于成功的。做生意要想获得成功，最最重要的是你对失败的态度。怕失败，怕输，永远不能成功。我们商业地产从2000 年开始做，从2002 年到2004 年，刚开始因为我们对商业的理解不够，好几个项目都不成功。我们多次被告，打了222 场官司，付出了沉重的代价。当时媒体批评，老百姓告状，我们公司负责的助手都跟我讲，“ 董事长，不能做了 ”，当时已经做了三年了。我说这样，我也不是撞了南墙不回头的人，咱们五年为限，做到五年，如果还是这样子失败，咱们就收回去。结果坚持到了第五年，研究出了城市综合体，万达商业地产一下子做成了，订单商业地产和城市综合体的概念就出来了。城市综合体在2005 年做了3  个，北京、上海、宁波，大获成功，所以就是要有这种坚持的精神。还有我们搞电影，刚才说了， 前两年一塌糊涂，看那报表真是心疼啊，那个往里赔钱。也是有人跟我讲，这个电影院不能做，而且当时全中国票房只有七八亿元，你每年投资几亿元怎么收回？我说现在全国七八亿元票房是收不回投资，但是如果几年后七八十亿元票房不就收回来了。我们坚持投资电影院，到第三年就不赔钱了，现在万达院线已经很赚钱了。所以这两件事情就说明，成功就不能怕失败。

四、履行责任

履行责任我主要讲三个方面，第一是诚实纳税，万达集团发展到今天，我们今年纳税可能会超过100   亿元，那是什么概念呢？民营企业纳税的第一，在全国企业中大概也能进前30 名。作为一个民营企业，我觉得贡献是很大的。我觉得把企业发展好，用更多的人，纳更多的税，这可能是企业家社会责任最大的一方面。第二就是关爱员工。万达在十年前就实现了带薪休假，比国家的规定早得多，推出了带薪休假的制度，而且我们集团高管大概200   人，我个人送过他们股票，都是免费赠送他们股票，当然股票价值都不菲了。对于普通员工，万达除了正常工资奖金，还推出工龄工资制度，就是每干一年加1  200 元钱，满10 年工龄工资每年就有12 000 元。然后还有三餐免费等等。今年我们又推出新的制度，每年评选200   名模范员工，去免费度假。总而言之，就是把关爱员工作为我们企业发展的核心。

第三就是慈善捐助。万达慈善捐助有三个特点，第一个是中国最早，我们1990 年就有了第一次慈善捐助，那个时候捐助和现在不同，要交33% 的所得税， 尽管没有捐赠免税政策，我们也坚持做下来了。然后一直坚持到现在，可以说， 谈慈善我是最有资格的。第二个是捐助最多，我们现在已经有27 亿元的捐赠，而且我们现在的捐赠都有制度、有报告，并不是随心所欲的，每年有预算、有制度，年底还有报告。第三个是形成文化，全体员工形成一种慈善文化，我们在汶川地震的时候，员工人均捐款6 800 多元，在全国所有企业当中名列第一。因此万达集团在五届中华慈善奖评比当中荣获四届，中华慈善奖是国家的，由国家民政部来主办。中华慈善奖评奖的原则是评过奖的原则上不再评，但万达已经荣获四届中华慈善奖，是全国900 多万家企业中唯一一个四次获得中华慈善奖的企业。

最后总结一下，什么是企业家精神呢？我觉得企业家精神是多个方面的，我觉得最核心的是三个，创造力、坚持和责任。如果说企业家努力做到这三个，也许就能成功，成为这条路上千万人当中的一个成功者。

最后谢谢同学们，祝大家进步，谢谢。